SAP的中国之路

SAP的中国之路

SAP不仅仅是在开发标准化的应用软件,更多的是针对不同行业的公司做定制化的应用,确保从顾客方获得的知识再重新回馈到顾客方去。

2008年寒冷的1月,马雷鹏(Markus Alsleben)坐在他位于上海的办公桌前,焦虑地思忖着新成立的SAP研究院该如何发展。德国总部迫切地希望评估研究院的成功,并在成果上给了中国区压力。然而,研究院还仅仅从概念中脱胎,只聘请了少数研究人员,而所谓的研究则尚未开始。作为SAP大中国区副总裁兼咨询服务部总监,马雷鹏倍感压力。

从90年代中后期以来,世界领先的技术公司热衷于在中国建立研究中心,以降低研究的人力成本,接近全球制造基地日益渴望创新的企业,并利用中国政府的基础设施和税收优惠政策。SAP在1995年进军中国市场,并于1997年在上海成立了一个研发中心。2003年,研究中心正式晋升为SAP中国研究院,承担起全球产品本地化、利用市场和人才优势进行全球产品研发的任务,甚至可以将中国市场额最佳实践推广至全球,实现反向创新。

不过,尽管SAP在千禧年之前就早早抢占了中国市场的头把交椅,但潮起潮落,在快速变化的中国本土市场环境下,面对同样来自国外的Oracle、IBM等跨国公司,以及用友、金蝶、浪潮等国产软件厂商的竞争,SAP在人才、市场、研究等方面的压力都不小。这些压力,马雷鹏都得担着。

竞逐中国ERP市场

赛迪顾问于2003年2月发布的《2002~2003年中国管理软件市场研究年度报告》显示,2002年用友软件在ERP市场超过国际厂商SAP,获得中国市场份额第一名。其ERP软件的销售已经占销售总额的60%以上,成为主要业务。这意味着,短短几年的时间,SAP就被中国ERP软件厂商摔下神坛。

中国ERP市场在世纪之初快速崛起。2001年,政府推出了“以信息化带动工业化”的政策,信息化建设不断深入。据赛迪顾问统计,1997至2000年,中国ERP软件产品市场销售额从1.7亿元增长至4.7亿元人民币,年均增长率为40.35%。而2001年上半年,ERP产品市场销售额已经达到3.7亿元人民币,至少有40~50家国内外厂商在角逐ERP软件市场。

“SAP在中国ERP进行了大量市场培育工作”,SAP集团全球副总裁胡安德说。“样板的力量是无穷的”,打开市场无疑要从对信息化管理意识较早的大企业入手。作为当时亚太地区位列第一的ERP及电子商务解决方案供应商,SAP凭借“灯塔计划”获得了海尔、联想等大企业客户,也成为中国ERP市场的老大。

但大企业毕竟只是少数。2000年5月的统计资料表明,中国企业的数量已经达到1100万家,大中型企业不到1%,小型企业占99%以上。几年的冲锋陷阵,SAP、Oracle几乎瓜分了大型企业客户,针对中小企业的专用型解决方案成为跨国公司垂涎的市场。而随着信息化的普及,中国近百万家产值在3000万到10亿元的企业也开始重视科学规范的企业管理,对管理软件有着越来越强烈的需求。

不过,面对不同行业用户明显不同的需求,习惯于开发通用型ERP产品的跨国公司显得有些吃力。随着垂直市场的扩大,企业用户需求从通用型产品向专用型产品转变,企业用户越来越理性化、个性化, ERP产品的选择、辨别力也在逐渐提升。而这恰恰是用友、金蝶等国产软件厂商们的拿手好戏。

用友和金蝶先后在国内主板和香港创业板上市融资,并在2002年之前对销售、业务和服务体系进行了重新调整。它们不断推出相关行业的特色功能,加速对烟草、证券、制药及金融等细分行业市场的争夺,迅速建立了成本、本土化、价格和用户习惯方面的优势。

此外,依靠财务电算化软件起家的两家公司也是合纵连横的好手,在中低端市场站稳脚跟之后,它们也将目光瞄向了高端的大企业市场。2002年之前,用友先后控股中国最大的表格中间件厂商华表软件、企业财务分析软件厂商通宝软件,并与全球第五大ERP软件公司IFS公司合资成立了面向资本密集型及大型项目型企业的用友艾福斯公司,又与BAAN公司和台湾汉康公司在高端制造软件领域和中端制造软件领域展开合作。金蝶也与几家国外知名专业软件公司开展了紧密的合作。

本土企业的步步紧逼让SAP陷入被动。市场咨询机构计世资讯(CCW Research)数据显示,2008年,用友和金蝶在中小企业(SME)ERP市场分别占据了40%和29%的份额。而在通用性ERP市场,SAP虽然仍占据最大份额,但仅占了23.4%,而金蝶、用友和浪潮三家所占份额已经达到24.3%,神州数码则已经跃居第二,占14.1%。

胡安德表示:“作为一家跨国公司在中国的分支机构,我们面临着两个差异,一个是产品全球化开发的标准,一个是中国本地化市场需求,这二者之间是有差异的,毫无疑问。”仅仅依靠国际产品的本土化已然很难与中国企业竞争,SAP要想真正把中国变为“第二故乡”,就要向对手学习,并结合国际市场的经验,在中国建立一支顶尖的研究团队,打造本土生态。

不过,这并不容易。SAP美国和中国研究院副总裁单明剑(Ming-Chien Shan)曾表示,在中国建立研究院存在三大挑战:招募优秀人才、建立研究计划、发展与大学及政府机构的关系。

人才困境与反向创新

在一项针对美国公司的调查中,37%的受访公司称,招聘人才是在中国经营时最大的问题。许多顶级研究人员被吸引到美国和欧洲的研究机构,而一些公司在“全球薪资标准”上没有平等实施,也阻碍了本土研究人员的招募。

SAP的困难似乎更加严重。除了抢夺中小企业客户,本土企业还从中国的一流大学抢走了大量的ICT人才,每家公司拥有300多名研究人员。相比之下,SAP想要组建一支比肩欧洲总部水平的团队,无疑将对人力资源形成巨大挑战。

SAP中国研究院从2007年第四季度开始启动招聘,目标是到2008年底拥有20名全职研究人员和20名全职博士实习生。不过,直到3月,研究院仅招募了4名经验丰富的研究人员和3名年轻的开发人员。这一度让马雷鹏对选在中国建立研究院产生了怀疑,他也在2008年被调离研究院,回到德国总部。

随后,管理层制定了两条挖人路线:挖掘本土高校、吸引海外人才。为此,研究院开始与复旦、北大、清华等顶尖大学建立联系,为其研究项目提供资金,以利用大学的研究资源,学习中国的研究方法。单明剑和同事也经常往大学里跑,与教授们保持联系。这让一些毕业生认识了SAP,将研究院作为潜在雇主。在吸引中国海归和海外专家上,研究院提供了慷慨的薪资方案。一位曾在知名实验室工作过15年并有许多出版物的候选人认为在中国开展研究项目更灵活,还有一位美国的高级研究员加入了研究院。

不过,顶尖的优秀人才并不多。很多海归因为在国外难以立足而选择回国,而来自海外的专家也仅仅只有一位。对学历、经验、语言和技术能力的要求,让研究院很难招募到在ERP领域经验丰富、有创造性,同时发表过大量论文、在业界享有声誉的人。此外,单明剑也发现,中国拥有硕士、博士学位的毕业生中,只有1%的人获得了与欧美大学毕业生同等质量的教育。而有限的人才库也吸引了所有科技公司的争夺,百度和IBM的报价往往比SAP超出20%。候选人获得薪酬方案后转而与其他雇主讨价还价的情况也并不少见。

最大的挑战在于,虽然SAP的业务应用得到了广泛认可,但中国研究院本身却并未在人才市场广为人知。与IBM和微软等公司相比,SAP在中国算不上知名。而候选人常常将SAP研究院与SAP应用程序开发实验室混淆。

尽管困难重重,但马雷鹏和单剑明担忧的事情并没有发生。到2009年,SAP中国研究院还是从中国本地招募到了200多名软件开发专业人员。经过多年的发展,SAP中国的研究人员目前已经超过3000人,分布在全国七大城市,97%的是本土人才,超过94%拥有硕士学历。其中,上海浦东研究院的员工就有2200名,成为SAP的四大研究院之一,规模仅次于德国本部。

伴随着人才队伍的扩充,SAP中国研究院扮演的角色也发生了变化。据SAP中国研究院战略运营总监许磊介绍,研究院的转型之路起始于2012年。在此之前,研究院的角色大部分是做辅助研发,做全球产品的渠道、战略执行者。2012年,研究院提出了“创新中国,影响世界”的转型战略,旨在专注于中国市场,满足中国市场客户的需求,从一个执行者转变为一个创新者、领导者。

这种转型已经在研究院本身得到了体现。在上海张江研究院大楼,从门禁管理、快递服务到咖啡机,都采用了数字化管理。为解决咖啡供应不及时问题,工程师在咖啡机里安装了物联网报警器,在即将缺少原料时通知负责的阿姨。而为了解决员工的就餐问题,工程师们更是开发了一款午餐应用。因为办公楼的餐厅容量有限,研究院与周边的餐厅达成了合作协议,员工可以在应用上下单,餐补直接打到商家账户。这受到了员工和餐厅的欢迎。

作为欧洲最大市值的上市公司,SAP有42.5万客户遍布全球。除了服务世界500强外,80%的客户是中小企业。为了争夺中小企业市场,SAP中国研究院进行了“360度的全方位创新”,即产品创新、技术方案创新和颠覆式创新,今年还先后推出了中国加速计划和独角兽成长计划。为了适应中国企业的需求,研究院非常重视与客户的联合创新,并推出了设计思维、应用敏捷开发等创新框架。

“对于专业公司而言,如何尽快了解创新技术并结合其自身深厚的专业知识,实现在其擅长的特定领域和创新技术供应商紧密合作,是开拓新的市场的最佳路径。”SAP中国首席运营官李旭东表示,“比如,SAP在医疗行业应用,一块是传统业务管理,如医院内部运营管理;另一块,就是基于新技术的联合创新。”

在德国总部大楼,赫然写着“Five Decades of Innovation(持续创新50年)”的口号。这样的创新理念也在中国市场得到贯彻。目前,中国研究院的专利授予书数量已经在四大研究院中排名第二,实现了反向创新。“政府、学校、合作伙伴、客户以及初创公司组成了SAP中国研究的创新生态圈,”许磊表示。

设计思维助推数字转型

中国已经成为SAP的全球第三大市场。基于规模中国巨大的消费市场和制造基础,SAP中国研究院开发了大量的数字化创新解决方案。在研究院的展厅里,展示着SAP中国在新零售、自动驾驶、能源等领域的客户案例,包括海量供应商发票处理系统、零售人脸识别系统、拜腾汽车机器学习方案,以及为聚酯材料制造企业降低能源采购降成本而开发的机器学习光伏发电预测模型、为日本NTT提供的安全驾驶解决方案等。

而在智能制造领域,SAP积极推进中德在工业4.0方面的合作,与徐工集团、南京市政府签定了战略合作协议,为沈阳自动化研究所提供了工业互联制造解决方案;医疗领域,通过开发辅助诊断系统,利用机器学习的模型训练,SAP开发的解决方案可以将肺部医疗影像对肺小结节的诊断准确率从70%提高到93%;仓储物流领域,在海康威视桐庐的生产基地,SAP开发的仓储优化分析应用已经在AGV小车上运用。通过分析计算仓库订单与资源的最优分配,并优化作业路线,能够显著减少仓库中运输资源的行驶距离,以此降低了仓库的运营成本。

中国企业数字化转型已经成为大环境。2017年底,中国中小企业数量已经超过了3000万,随着人口及政策红利的慢慢消失,企业顶着人力成本上升的巨大压力。对运营效率的要求带动了企业服务需求的上升。许磊表示,中国企业数字化转型有3个趋势:企业级的服务更多向集成化和智能化转变、移动化和轻量化明显、云计算的比例上升。

不过,大多数企业在谈到数字化创新时,首先想到的往往是对技术的投入。而在创新的过程中,SAP却总是将技术放在第二位。“第一位永远是要分析出未来的创新业务点在哪里,”SAP中国区售前创新团队总监于嵘说,“创新就像装修房子”,装修之前首先要做的是效果图。

“随机的创新过程是可行的,但创新的效率却不高。实际是一种企业经营的投机主义。”SAP做的,就是用一整套方法来控制创新,解决现在业务与未来业务之间的“business gap”。设计思维就是这样一套创新方法体系,利用设计师的敏感性和方法来满足人们的需求,兼顾技术的可行性以及可以转化成消费者价值和市场机会的商业可持续性。

设计思维在SAP的发展可以追溯到2004年,公司创始人哈所·普拉纳特被一篇有关设计思维的文章所吸引,他深刻意识到软件开发和业务方面需要设计思维。于是,他同意资助知名创新咨询公司的创始人戴维·凯利在斯坦福大学创办的第一个设计学院。在2008年,设计思维开始在德国流行,为促进组织创新,哈索为SAP战略群体带来35个设计思想家,并把设计思维作为SAP内部培训的首选项。

在团队真正体现这种方式解决问题的能力之后,设计思维开始在SAP蔓延,并被注入到许多不同团队中。2012年,SAP迈出重要一步,将设计思维作为帮助客户重新定义他们的业务问题以推动业务成效的手段,在技术中体现人的价值并注重用户体验。

据于嵘介绍,设计思维的核心流程就是:洞察和重新定义;构思创新解决方案;原型落地、迭代验证及规模化。如今,设计思维几乎已经成为SAP基因的一部分。2014年,SAP设置了首席设计官,将同理心及用户体验注入到产品与服务中。

作为一名在SAP工作了20年的老员工,胡安德有很长时间在中国工作,也见证了SAP中国的发展。现在,他的主要工作是中德之间的桥梁。对于SAP的转变,他深有体会:“现在的SAP不仅仅是在开发标准化的应用软件,更多的是针对不同行业的公司做定制化的应用,确保从顾客方获得的知识再重新回馈到顾客方去。”

原创文章,作者:从林。转载或内容合作请点击 转载说明 。违规转载,侵权必究。

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