如何构建你的下一代经营模式?

如何构建你的下一代经营模式?

未来的操作模式将数字技术与流程改进能力结合在一起,以综合的、有序的方式大幅改善客户旅程和内部流程。

北美银行用了不到两年的时间将自己30%的分行客户流量转移到数字渠道,并大大减少了其实体店的销售量。欧洲游轮在九个月的时间里重新设计并重新推出了五款核心产品,将数字转换提高了三到五倍,将销售额提高了150%。

这些公司已经能够转型,因为他们开发了下一代经营模式,其提供速度、精确性和灵活性,从而快速解锁新的价值来源并大幅降低成本。未来的经营模式将数字技术与流程改进能力结合在一起,以综合的、有序的方式大幅改善客户旅程和内部流程。

精益管理在建立流程、能力和工具以改善企业运营方式方面发挥了重要作用。但是数字时代增加了企业的机会和正确理解的困难,其中机会在于这些企业都知道如何进行回应。首先,人类执行的任务更加复杂,不管是从多个来源访问多种格式的信息,还是以不断增长的速度响应不断变化的市场和客户动态。随着越来越多的任务变得自动化或被认知智能能力所取代,企业将需要从精益管理中吸取许多经验教训并对其进行更新。就像精心调整所有肌肉并协同努力达到最高速度的短跑运动员一样,快速移动机构必须有一个系统,从而不断同步他们的战略、活动、表现和健康。

但是怎么做呢?许多机构认识到需要改变他们的工作方式并且开始了许多倡议,但是很少有企业能够超越孤立的成功案例或边际利益。

我们发现,成功构建下一代经营模式的公司有两件事做得很好。他们专注于将整个组织中推动变革的构建模块落到实处,而且他们选择适合他们情况的转型路径。这些做法不仅适用于尚未开始数字转型的公司。根据我们的经验,即使是那些在转型过程中处于良好状态的公司,也可以通过将下一代模式落实到位来实现巨大的价值并大大降低成本。

下一代经营模式的构建模块

无论公司选择什么途径来开发自己的下一代经营模式(我们将在后面讨论这个主题),我们发现,变革具有一套构建模块,而这些变革是成功的领导者所推出的。将它们视为变革机制,即支撑经营模式发展所需要的元素。考虑到数字化的动态性和快速的变革速度,重要的是不要在经营模式发挥作用之前考虑完善每个构建模块的实施。该过程是高度迭代的,其中测试并适用每个构建模块的元素,以便通过持续的进化周期与模式共同发展。

构建模块1:锚定在客户旅程、产品和服务中的自主的和跨职能的团队

成功的公司不断重新思考如何将正确的技能结合组合起来,以构建产品并服务客户。这意味着,重新配置组织边界和重新审视团队本身的性质,例如创建更多流动结构,其中,日常的工作被组织成更小的团队,而这些小团队通常跨越业务线和市场分割。这种方法包括授权团队拥有产品、服务或旅程,以及运行实验。这些组织通过为关键角色“锚定员工”,建立轮岗和“培训培训师”的计划,以及承诺为关键角色提供持续的(往往每周的)能力建设和培训,从而在如何在团队中建立技能方面也变得很灵活。

例如,许多保险公司正在拆除传统的索赔和承保单位,并对其进行重建,以便将诸如律师和护士这样的主题专家嵌入到服务组中。在最好的公司中,这些团队每天也都与技术专家并肩工作,设计工具和技术,以提高效率和有效性。

迭代是使这种方法发挥作用的关键。领导者测试各种团队配置,并允许灵活性以响应不断变化的客户需求。例如,一家信用卡公司将其在IT中的经营模式,从围绕系统的调整转向与企业内价值流保持一致。跨职能团队被聚在一起,以优先行动和倡议来实现价值流。这些变化大大地简化了经营模式,降低了直接领导费用,并在三个月内促进了软件开发生产力增加了200%。

构建模块2:灵活的模块化架构、基础设施和软件交付

技术是任何下一代经营模式的核心要素,而且其需要支持更快且更灵活地部署产品和服务。然而,公司通常难以理解如何在传统系统的基础上实施这些新技术,或受到过于缓慢的过时系统的阻碍。

为了解决这些问题,领导者正在构建模块化的架构,以支持灵活且可重复使用的技术。例如,业务流程管理(BPM)工具和面向外部的渠道可以在许多客户旅程(如果不是全部旅程的话)中进行分享。领先的技术团队与企业领导进行合作,以评估哪些系统需要更快地发展。这种理解有助于机构决定如何架构他们的知识,例如,通过确定哪些系统应该转移到云中,以加快构建并减少维护。

这种方法既加速了开发,又优先使用通用组件,这反过来又提高了开发效率和一致性。构建更灵活的架构的另一个重要原因在于,它使企业能够与供应商和合作伙伴的外部生态系统合作。

同样,领导者正在大力投资于DevOps,并将人、流程和技术变革与自动化软件测试、安全性和交付流程以及基础设施变革结合在一起。

构建模块3:一个管理系统,通过具有严格的反馈循环的组织级联战略和目标。

下一代经营模式的最佳管理系统是基于原则、工具和相关行为,这些原则、工具和相关行为驱动着持续改进的文化,而持续改进的文化是以客户需求为中心的。领先的公司自上而下将绩效管理嵌入到组织的DNA中,并将顶级目标和优先级转化为各级员工的具体指标和关键绩效指标。他们使技能和流程可见,而这些技能和流程是员工要成功所需要的,同时他们将明确的标准落实到位,并促进了最佳实践的分享。

最好的机构正在改进他们的管理系统,从而在前线、后台运营中创建反馈机制,并创建产品团队,以提供新资产。他们还使用他们的管理系统来收集日常活动所产生的数据,从而创建用户友好的仪表板和报告,其中一些是实时创建的。

绩效管理正变得更加具有实时性,其每天和每周使用指标和目标来指导决策。这些指标得到了联合激励的支持(不仅是针对个人),其是针对组织的每个级别并加强行为以支持客户,无论其组织边界如何。

一家北美保险公司努力使核心团队所开发的预测分析模式与其一线索赔调整员相关,因此,这些索赔调整员没有采用新的能力。了解到它正留下重要的价值,公司在核心开发团队和索赔调整员之间建立了日常反馈对话,并将分析专家嵌入到客服团队中,以更好地了解客户问题。这些团队在客户价值的基础上创建了共同目标,其中,客户价值与组织的战略和调整员的日常工作是一致的。在这种新的管理系统下,分析专家和索赔调整员缩短了周期时间并大大提高了分配的有效性。这为领导者挤出了时间来进行训练,解决问题并迭代追求的未来机会。

构建模块4:各个级别所展示的敏捷的、以客户为中心的文化,以及从顶端建模的角色

成功的公司认为速度和执行比完美重要。这需要敏捷地将产品提供给客户并迅速向他们学习,并且愿意采取适当的风险。最好的组织已经将敏捷性作为他们如何在IT之外工作的基石。一家信用卡公司汇集了法律和合规人员,使其与营销团队一起在流程的早期进行干预,并进行日常对话以识别并解决问题。法律和合规职能也开始采用敏捷方法来改变他们自己的工作。随着职能部门和团队合作起来,他们正在努力减少有效的上市时间,对一些核心流程而言减少了90%的上市时间,同时他们也在努力降低操作风险。

成功的关键是从上开始领导变革,并跨组织边界建立一种新的工作方法。高级领导者支持这种转型,将其作为声援,这通过他们自己的选择而展示了敏捷性。他们加强并促进了快速迭代并分享了成功故事。重要的是,他们负责快速实现价值,并在其运营中建立透明度和燕歌行。许多领导者积极地管理变革,往往改变绩效积极,打击过时的流程,组织宣传活动以加强文化并撰写非正式博客。在一家资产管理公司,顶级团队抛弃了其传统的预算流程,并要求领导者积极地获取更多的价值。他们建立了一个持续的过程,将资金重新分配给正在工作的最高价值的实验。

确定组织的路径

没有一种方法可以开发下一代经营模式。这取决于公司现有的能力、期望转型的速度、执行承诺的水平和经济压力。我们已经看到领先的公司采取了四种途径来推动他们的转型,但是随着他们能力的成熟,组织经常移动到不同的途径上。这些途径在转型之旅的前12个月提供了指导。

创新前哨是一个专门的单位,其完全独立于历史文化、决策官僚机构和主要业务的技术基础设施。它创建了鼓舞人心的产品,这些产品照亮了可能的数字艺术(有时带来可疑的经济影响),并在非正式的环境中孵化了新的商业模式,例如在足球桌上。这条路径在传统上作为第一步是很受欢迎的,但是现在不太常见。

一个具有无效在线业务的零售商选择开设这样一个前哨。它引入了下一代分析,侧重于客户体验而不是技术,并推动了移动界面。在很大程度上独立于主要业务,前哨创造了围绕创新的热点,吸引了更好的人才,并将其许多创作归还到更广泛的组织。

当管理层在转型的重要性和价值、迅速回应市场压力的需求以及要克服的重要的传统文化挑战方面结盟有限时,这种方法运行地很好。然而,它不如改变文化或建立可持续能力的“锋芒毕露”那么有效,并且投资往往产生低回报。

被隔离开的数字工厂是与企业和职能部门(例如,IT基础设施和安全、法律、合规和产品开发)合作并享有高度自主权的一组破土试种者。它通常包含技术方面的专业能力组,例如机器人或分析工具,并部署它们以支持特定旅程的开发,而这些旅程是与业务和职能合作伙伴相呼应的。它既模仿了一种新的工作方法,还将开发的能力整合到主要业务中。因此,它在内部侧重于整合并转变组织的文化。

这是最常见的起点,因为它平衡了孵化需求和更广泛转型的需求。一家欧洲银行在校园一幢建筑内建立了一个数字工厂。每个较低的楼层都专用于单独的旅程,而顶层致力于创建可重复使用的组件和实用程序,例如客户识别和验证、或电子签章系统,而其他旅程可以以模块化方式进行部署。

业务和职能部门的同事们齐心协力,与工厂的团队合作。每个团队都开发产品和服务,将它们从原型快速移动到部署,然后将它们转变为主要业务。作为管理系统的一部分,该团队继续在经济绩效和客户反馈的基础上对产品或服务进行监控和迭代。

当有一个广泛的转型信念和转型承诺,并且需要孵化内部能力的临界质量时,这种方法很好。许多组织已经使用这种方法来吸引数字人才,打击IT团队中的大项目惯性,并加速转型。文化变革在组织的其他部门变得更慢,但随着时间的推移,业务和职能专家与工厂合作进行每次的旅程。然而,如果管理不当的话,这可能在业务中创造一种“非此即彼”的分离,并且可能需要大量的初始C套支持和资金。(有关数字工厂的更多信息,请参见“通过数字工厂扩展转型文化”,即将在McKinsey.com上公布。)

业务部门的加速器是一个缩小的数字工厂,其在企业内部孵化了一种转型,以解决本地客户的旅程和业务功能。业务部门建立了自己的技能,例如流程重新设计和机器人能力,并控制了特定的能力和投资。这意味着它并不需要中央资金或者并不需要在组织范围内就一系列问题达成协议。

一家北美银行在其转型的头几年转向了一个业务部门加速器模式。他发现,这一举措给予它更多的控制,并且更紧密地连接到业务战略和客户上,这是超越集中规模和能力建设的好处。该银行在人才和工具方面进行了大量投资,其目的是在客户之间建立声誉,将其作为数字业务,而这恰好产生了银行产品和经验。

这个途径适用于具有独立运营的大型业务单位的组织。当一个业务单位特别远离其思想和信念的时候,或者在数字服务具有不成比例的价值创造潜力的情况下,这也是一个很好的起点。然而,选择这种模式的公司必须减轻几种风险。例如,当业务部门选择自己的数字工具和流程的时候,IT团队管理维护、许可和企业架构的复杂性和成本增加。这种模式也使其更难在整个组织中建立和分享能力,因为所开发的技能对业务单位而言是特定的。

全面的发展是一种全面的转型,在转型中,企业几乎围绕着主要旅程进行了完全的重组。这对于许多数字本地人而言是自然的经营模式,因为技术、数字服务和产品交付基本上是不可分割的。公司专注于具体的数字计划,这些计划兑现了业务优先级,部署了专业人才和跨职能的团队以支持每个人。客户非常适应这种模式,且该模式快速开发、测试并迭代了新产品或服务。团队成员可以通过卓越中心或业务部门领导者进行管理。这种方法是许多老牌企业的愿望,特别是提供服务,而不是提供实体产品的那些企业。

在进行全面发展的一家欧洲银行,敏捷性已经成为人们默认的工作方式,包括IT部门在内,来自多个职能部门的同事们并肩而坐。用价值流(所产生的价值来源)和旅程来衡量结果,从客户需求回到银行绩效上。优先级和资源配置采取积极的日常对话和每周对话的形式,其中对话是关于下一个要做的最重要的事情。这个方法最初几乎类似于休克治疗,但是它提供了重要的好处,允许公司摆脱传统的管理系统并迅速实现文化变革。该组织广泛地建立了敏捷技能,确定了高绩效者和低绩效者,并指出了有价值的技能和缺失的技能。

当有一个广泛且自上而下的组织变革任务时,这个途径很好。考虑到有所改变所需要的时间,应该没有紧迫的近期经济命令。选择该模式的公司需要减轻一些风险,例如确保最佳实践在整个经营模式中进行分享,而不是局限于个别团队。此外,组织必须在业务职能之间共享任何稀缺资源,以促进影响,并确保与IT协作,以便跟上技术架构。

领导者应该采取的无悔步骤

每个组织的转型之旅都将是不同的。然而,一套简单的立即且无悔的步骤可以帮助领导者制定他们的第一套优先决策并明确未来的方向。这些往往包括:

  • 明确企业战略以及数字服务可以快速实现可持续价值创造的地方。
  • 挑战董事会,已明确转型的重要性和其对投资的支持;或者,作为董事会,做出这个决定并挑战具有大胆愿景的执行团队。
  • 通过访问领先的数字原生代或追求自己的转型路径的老牌企业来建立令高层团队激动的事和信念。
  • 使用针对其他组织的基准来评估管理系统的成熟度,以确定要建立的优势和要减轻的风险。
  • 投资于有针对性的能力建设,尤其是针对组织中的前50名领导者。探索核心概念,如数字化、敏捷性、设计思维和高级分析,这可以创建共享词汇并刺激行动。
  • 对组织内的人才和能力进行诚实的客观评估,以同行和跨行业领导者为基准。颠覆往往来自于行业外部,而不是行业内。
  • 调查跨行业的想法和灵感。这比以往任何时候都更容易向别人学习,而快速的想法清单可以阐明要解决的潜在的执行挑战。
  • 评估变革的等级,其中,考虑到优先事项,组织可以在近期和长期实际吸收这些变革。

大多数公司认识到了下一代经营模式的需求,来推动他们在数字时代的业务发展。但是他们实际开发得多好,这区分了改造业务和仅是尝试改造之间的区别。

本文由未来学人独家翻译自McKinsey,点此查看原文链接。如若转载请注明原文出处及本文链接。

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