为什么你应该雇佣“超级消费者”?

为什么你应该雇佣“超级消费者”?

使用超级消费者策略的经理们,可以通过增加共情,从消费者那里学到更多的东西。超级消费者可能存在公司的各个岗位,他们能将更多的能量、共情和创造力注入你的企业文化。

我是超级消费者策略的支持者:找到,倾听并与您最热情的客户进行交流;了解他们的口味情绪和行为;侧重于与更大群体的潜在超级消费者产生共鸣的方面;然后定制您的决策,协调和集中您的跨职能投资,并在您的产品和业务模式方面都进行创新——给予这些消费者他们想要和需要的。

我发现,完全使用超级消费者策略的经理们通过增加共情,从消费者那里学到更多的东西。这些经理更擅长说服组织中的领导层进行买入,做出更好的策略决策,并实现更加稳定,更可预测和更长期的增长。

我也很清楚,像所有策略一样,超级消费者策略可能难以实施,因为内部流程,不对准的激励措施和难以指示方向的组织结构这些问题的存在。即使你成功克服了这些障碍,也很难跟上势头。良好的领导力肯定有帮助,但通常情况下,组织将恢复正常的业务。

这就是为什么必须确保您的策略与您的组织文化产生深刻的共鸣。超级消费者策略让一切变得简单。这不仅仅是组织以外的超级消费者对您的产品和服务充满热情。我谈论的是组织内的超级消费者,在各个层面上工作的超级消费者:在服装公司总部的收发室中工作的时尚达人,或者是一个为猪肉品牌工作的财务经理,他们每个星期要吃掉3磅培根。我的想法是,在您公司内部,有许多热情且投入的超级消费者。找到他们,问问题,让他们帮助你。让你的超级消费者在工作中成为超级消费者。

关键是要目光长远。超级消费者可能存在公司的各个岗位。他们一定会有关于如何改进您的产品和业务的好主意。

如果你们中间有超级消费者,鼓励他们说出自己的想法,他们就会将更多的能量、共情和创造力注入你的文化。

释放能量

航空业遭到放松管制,兼并收购以及一如既往的不可预知的自然力量引起的巨大动荡。所以当我问起联合航空营销和产品开发部总经理Mark Krolick这个假设,即有更多的超级消费者作为领导者或员工能提升业务表现时,他笑了起来。他说:“我猜想,100%的联合航空员工都是超级消费者。”“旅行的浪漫是亲近每个人的心房。这个行业可能会有很大的压力。不是所有人都这么觉得。但是我们的员工非常了解并接受压力,因为这是一份他们热爱的工作。

克拉里克还指出,很大一部分联合航空雇员也是飞行员,这些都是超级超级消费者。Krolick自己就是一名飞行员,虽然他承认,他的飞行员技能并不一定能在日常营销方面起到帮助,但却使他欣然接受前方面临的挑战。“任何行业的学习曲线都很陡,在航空业尤其如此。超级消费者效应实现了更多的忠诚度,以及联合航空和整个行业较低的营业额。更长的任期减少了陡峭的学习曲线带来的挑战。“

负责BudLight Lime和其他类似产品的创始人Keith Levy担任Anheuser-Busch营销和销售副总裁,在内部超级消费者方面也持有类似的想法。(附注:Anheuser-Busch是一位前客户)他估计,95%的Anheuser-Busch员工喜欢和享用啤酒,剩下的5%的人喜欢喝啤酒,但是因为像乳糜泻这样的身体原因而不能喝酒。激情是会传染的。利维告诉我,他的妻子会跟喝竞争对手啤酒的人交谈。Levy——现在为一家名为Royal Canin的宠物食品公司的员工——告诉我,同样的员工激情在那里确实发挥了作用。一旦他的员工开始喂养他们的宠物Royal Canin的产品,并看到明显的好处,他们变得更加有活力,更加努力,因为他们获得了自己正在制作和销售的产品功效的第一手经验。

Krolick和Levy都强调了一个重点:激情是无限的资源。时间是有限的资源,但能量不是。在我最喜欢的文章之一——《管理你的能量,而不是你的时间》中,托尼·施瓦茨和凯瑟琳·麦卡锡深入探讨了能量:“物理学定义为工作能力,能量来自人类的四个主要泉源:身体,情绪,思想和精神。能量可以有系统地扩大和定期更新。“能量是一种不断扩大的资源,但很少有公司充分利用了能量。施瓦茨和麦卡锡描述了如何获得这些能量:“为了有效地重新激活员工队伍,组织需要将重点从向员工索取转为向员工投资,这样他们有更多动力,从而有更多能量投入到每天的工作之中。这听起来像是超级消费者成为工作中的超级消费者,不是吗?

建立共情

我与1998年至2013年Netflix前首席人才Patty McCord进行了交谈。在Netflix任职期间,Netflix的股票增长了40多倍,所以就建立一个高绩效的公司而言她具有权威性。事实上,她真的写了这本书。她和Netflix创始人兼首席执行官Reed Hastings一起,她制作了一份Netflix文化相关的演示文稿。这次演讲像病毒一样扩散开来,观看次数高达500多万次。Facebook首席运营官Sheryl Sandberg称,McCord和Hasting的演讲稿是有史以来从硅谷流出的最重要的文件。

由于Netflix的员工在个人生活中受到了高度关注,所以他们对消费者的观看习惯和行为表示理解,特别是当Netflix从DVD转变到流媒体时。因为员工本身往往隐瞒自己的乐趣-他们喜欢的电视节目和电影,但他们从不告诉别人-他们看到了一个机会:“流媒体播放时,”McCord说,“我们所有在Netflix工作的人意识到它开辟了一个新类别的电影和电视节目。这是我们都偷偷看的“垃圾食品”电视和电影,但不一定要在我们的桌子上公开显示。我们也经常为这件事开彼此的玩笑。“

而且,他们可以更精确地衡量了消费者的行为——人们正在观看的内容,他们进入的时间,观看的时间,当他们的流媒体行为正在增加或减少时-员工可以更有意义地解析这些信息,因为员工真正了解并看重消费者,而不是将消费者看做普通的数据点。McCord说:“就好像我们的消费者就在公司里,坐在我身边一样。”“而且你猜怎么了,我们发现我们与消费者没有什么不同。。。我们不再评价我们的消费者和我们自己的媒体习惯。正是因为我们了解了消费者的需求而不是评价他们,我们提供了更好的服务。“作为媒体爱好者,Netflix的员工自觉意识到消费者有多种口味,没有必要坚持所谓的令人骄傲的观看内容。根据McCord的说法,自我意识最终成为Netflix成功的关键,因为“客户至上变得如此容易”。自我意识使无私更容易实现。“

鼓励创新

通常情况下,我们寻求高层管理人员和所谓的高潜力员工的创造力。这些员工当然是非常重要的,但正如Keurig公司前主席米歇尔·史泰斯(Michelle Stacy)告诉我的那样,我们经常忽略的是两组员工:组织中间层员工和年轻员工,或者是千禧一代。(Keurig是另外一位客户)

“作为领导者,”史蒂丝说,“我们总是很容易倾向于组织中的佼佼者。我们可以依靠他们。他们通常更有动力,需要更少的知道,所以我们倾向于支持他们,并把时间花在他们身上。但是,组织的中间层才真正需要我们花费时间。他们将从指导中受益最多。他们需要感觉到自己是有价值的,并且潜力正在被发掘。当中间层员工感到被重视的时候,他们会继续保持参与的热情。“

自从Keurig快速成长以来,Stacy知道她需要创造一个充满像消费者一样热爱咖啡并且热爱公司的员工:“我们不能失去勇气。我们必须对承担风险和积极主动的举措进行奖励,这也正是中间层员工的价值所在。我们成长得如此之快,很难监督所有事情。我们的员工喜欢各种咖啡……就像我们的消费者一样,所以我们更容易相信他们会做正确的事情。“如果你喜欢咖啡,在Keurig的大厅里,置身于各种各样的咖啡之中,就像是小孩置身于糖果店。当您第一次进入这栋大楼时,冒险,探索和发现的感觉是每天Keurig都在为每个消费者提供的快乐体验。

大多数领导者认识到文化至关重要,但有时很难量化效益。但释放超级消费者的文化有明显的好处。假设来自超级消费者文化的能量增加,劳动生产率提高了10%。人们走得更远一些,并且愿意因为获得乐趣而呆久一点。你是愿意提高生产力,还是将劳动力成本提高10%呢?如果这个例子听起来像是一个幻想,那么请考虑盖洛普的看法,只有32.5%的美国员工从事工作。根据这个调查员的说法,50.8%的员工是“不参与”的,17.2%的员工是“积极脱离”的。你可能对17.2%的“积极脱离”的人无计可施,他们使生产力丧失了450亿美元到550美元,盖洛普如是说。但最有可能的是,50%的中间层员工本身就是超级消费者,或者他们亲密的家人或朋友正是其工作上的超级消费者。通过这种方式你还不能了解他们吗?

这样说吧,超级消费者文化使贵公司的共情增加了10%。当然,这种增长将明显有利于您的外部指标,如客户满意度分数。但是共情也有内在的好处。通过平整层次结构,共情可以赋予所有员工力量,最终赋予您的组织力量。考虑到Nordstrom的目标:“通过赋予客户及为其服务的员工力量来提供最佳客户体验。”这个目标不仅使Nordstrom几十年之内都取得了巨大成功,而且帮助公司克服了大多数零售商所面临的多渠道挑战。传统实体零售店面临的最大障碍之一是克服线上也是组织内部冲突。如果一个客户在商店里,但是在网上购买一个电话,销售额归谁——实体商店或电子商务网站?Nordstrom通过在线和线下销售将销售额从2010年到2015年提高了50%。

它通过向店内员工提供关于购物者过去购买的数字信息并启用移动支付,取代了刷卡机,从而实现了这一增长。零售商还有一个应用程序,可以提醒员工了解Pinterest的最新趋势。所有这些数字技术-无论是应用程序,分析还是社交媒体工具–都紧密集成,通过Nordstrom的授权员工为客户提供服务。

作为超级消费者文化的最终利益,创造力可能是最大的上升空间,同时也有最广泛的变化性。Sunrise策略合伙人(3亿美元的私募基金)的首席执行官史蒂夫·休斯的经历就是一个超级消费者创造力的典范。休斯依靠灵感创造了Grovestand品牌的橙汁,当时他正在为Tropicana工作,并注意到他的手下的一些超级消费者。有一天走路时,他注意到一些工厂工人休息。他们正在喝橙汁,并把机器分离开的果肉重新加到饮料中。出于好奇,休斯问他们为什么这样做。他们告诉他,果肉会令果汁显得像现榨的一样。来自内部超级消费者的创意提供了创造性的火花,并印发了巨大的创新。

最后,超级消费者文化的增量值实际上可能超过任何超级消费者策略的价值。消费者的转变,竞争加剧或者意外的外部冲击可能需要多年来的策略调整。但在一个强大的超级消费者文化中,最新的入门级员工可以提供增长的意见,因为他或她是超级消费者,由此带来的影响可以持续数十年。强大的超级消费者文化中,员工愿意付出更多,因为他们知道客户的感受,这可以为公司在超级竞争环境中制造独特的亮点。

难道有人希望我们的工作场所没有更多的能量,共情和创造力?谁不想在一个具有更多能量、共情和创造力的地方工作呢?

本文由未来学人独家翻译自Harvard Business Review,点此查看原文链接。如若转载请注明原文出处及本文链接。

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