创新并不是所有问题的答案

创新并不是所有问题的答案

创新投入并不是万能药。如果核心业务正处于危机关头,或者仍然挣扎于最基本的运营问题,领导层应该首先着重解决这些问题。

领导层应该做些什么来激发组织的创新能力呢?可以考虑的选择似乎无穷无尽:设立一个新增长的组织、举办一个创意大赛、改变奖励机制、开展一个行动学习项目来提高高层领导处理模棱两可事件的能力、设立创业投资基金、开启以色列或硅谷之旅、建立一个开放创新平台、引入外部演讲者、聘请经验丰富的创新者、把墙壁涂成蓝色、购买大量书籍等等。

那么这些方法的目的是什么呢?是为了将创新灌输到公司的日常活动中,这样一线员工就可以鉴定顾客问题并以一种新颖的方式解决它吗?是为了建立精英业务团队从而开展突破性的业务吗?是为了改变高层领导的思维方式,这样他们就可以更加从容的处理模棱两可的事件吗?是为了制定结构化的方法,从而推出一系列新成长型企业吗?还是上面提到的问题结合起来?

通常,公司决定在确定为什么要做之前就决定了将要做什么。这是非常具有挑战性的,因为开发具有持续影响力的创新需要的不仅仅是做一件事情。创新提升是一个系统层面的问题,需要一套连贯一致的组织干预措施。想要确定哪一套干预措施对你的公司能最大发挥作用,首先你需要后退一步来回答一个基本的问题:创新需要解决哪些问题?

这个问题的回答非常重要,因为它将决定着一个企业需要干预组织的哪一部分,领导层需要投入哪些资源,在所有效果产生之前要花费多长时间?

创新可以明确解决的一个问题就是实现新的增长。有此问题的一位高层领导认为公司需要推动当前的业务界限来实现财政目标。或许随着竞争强度的增加,新的突破性发展就出现了,或者公司的核心业务发展速度已经变得变缓。完成增长以及利润目标,然后,需要激发创造那些并不会从日常运营自然产生的新业务能力。

如果这是创新所需要解决的唯一问题,那么最好与核心业务分离开来,尽可能地减少注意力分散。一个较好的出发点就是建立所谓的“最不可行的创新体系”,一个集中并相互连接的干预措施来驱动新的增长。

在现有市场更有效率的竞争是一个完全不同的问题。

在这种情况下,组织可能仍然努力去寻求并刺激增长,但是如果他们看到整个组织内短暂出现的创造力和智慧能够被系统的利用,就会更加有信心。或许一线销售人员以及客户服务代表会找到创新的方法来吸引并保留客户。也许内部支持职能部门也能够发掘创新的方法在花费很少的情况下传递更多的价值。如果一个组织开发了全部的创新潜力,或许员工的敬业程度和忠诚度也会增加。

问题本质的不同通常需要不一样的干预措施。与其将创新努力分离开来,不如将创新的心态和行为灌输到员工众多的企业的日常活动中。高效的干预措施可能包括员工培训投入或者成立一个团队来帮助其他人完成普通的创新活动,比如说设计以及开展试验。DBS是新加坡主要的银行之一,在技术与运营部门首席运营官Paul Cobban的带领下成立了这样的创新职能部门。Cobban团队要为银行其他创新团队提供“试验就是服务”的帮助,帮助他们设计、执行,并从用户使用测试、飞行员操作等试验中总结见解。

组织希望能够同时解决这些问题——从现有的运营机制中实现新的增长,同时扩大当前的业务范围。执行者认识到在这种情况下,他们需要整合创新工作来平衡当前以及未来需求。在这里,工作应该通过控制资源分配以及决策制定的底层系统来关注创新制度化。由于工作的规模和范围,这种类型的干预需要高层领导认真投入。在我们与Procter & Gamble合作的例子中,我们使用了一个新增长的工厂作为比喻,就好像建立一个工厂需要花费时间,真正的创新制度化通常需要数年的努力。

创新投入并不是万能药。如果核心业务正处于危机关头,或者仍然挣扎于最基本的运营问题,领导层应该首先着重解决这些问题。创新也无法快速解决一个麻烦缠身的公司:创新投入的益处只能在未来的数年后显现。最后,创新并不是一个万能的解决方案,领导层需要作出战略性选择:是否分离新的增长工作,将每日创新灌输到日常路线或真正的制度化。花费些时间来确定哪一种选择最合适,这将集中你的注意力并加速后续创新努力的影响。

本文由未来学人独家翻译自Harvard Business Review,点此查看原文链接。如若转载请注明原文出处及本文链接。

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