推特用户怎样提出更好的创意?

推特用户怎样提出更好的创意?

乔布斯坚信,偶然的交流能够促进创新的诞生。大量的实证研究证实了乔布斯的直观想法,一个人的社交关系网越多样化,那么这个人就越创新。

创新的诞生离不开好想法。但是什么在促使着人们提出最佳想法呢?要摧毁老式的面对面人际关系网很难。即使是因对电子产品的狂热痴迷而闻名于世的史蒂夫·乔布斯也意识到了社交互动对于推动创新的重要性。在他担任皮克斯动画公司的首席执行官期间(他同时也是苹果公司的联合创始人及首席执行官),乔布斯指导负责新建皮克斯总部的建筑师设计出能够鼓励员工走出办公室,多与人交往的实体空间,尤其是与那些他们通常不互动的人。乔布斯坚信,偶然的交流能够促进创新的诞生。

大量的实证研究证实了乔布斯的直观想法。一个人的社交关系网越多样化,那么这个人就越创新。一张多样化的关系网能够使他们接触到来自各行各业,行为,想法各异的人群。当人们接收到新信息,并将其与之前的知识结合起来,好的想法就此诞生。但是在今天这样一个数字化时代,很多人际关系都是通过公共的在线社交平台比如推特,Facebook以及Linkedln建立并维持的。员工也利用这些平台处理工作相关的事宜。

研究推特关系网

推特能够使员工更加创新吗?特别是在这个面对面的世界,有很多推特联系人就意味着更容易诞生出好想法吗?为了回答这个问题,我们采用了一项名为组织网络分析(ONA)的技术来制作推特员工关系网的直观表示。我们研究了五家公司的十名员工,他们都来自不同的行业。比如,总部位于马萨诸塞州霍普金顿的一家在信息储存和基础设施行业领先的企业-EMC公司就是其中之一。我们分析了EMC员工提交的几百条想法,将其作为他们的内部想法管理系统的一部分,并且将此行为与推特的使用联系起来。下面是我们的研究结果。

首先,推特用户和非推特用户提交的想法数量大致相同。然而,那些使用推特的员工或专家所提出的想法要比非推特用户的更加积极。评估者只能看到那些想法,却看不到是谁提交的。这种匿名的方式防止了评估者根据想法来源,而不是据其自身的优点来做出判断。

其次,在分析每个员工的推特网时,我们发现个人推特网的多样化程度与其提交的想法质量呈正相关。然而,推特活动和衡量指标(比如推特的数量,粉丝数量以及关注者人数)与个人创新并无关系。

我们可以通过观察两名EMC员工的推特社交关系图进一步解释这些结论(请看“对比两个推特网”)。在这个示意图中,圆圈表示推特用户,从一个用户到另一个用户的箭头表示第一个用户正在关注第二个用户。尽管A员工和B员工关注的推特账户数量大致相同,但A员工的社交网却远比B的多样化。也就是说,A员工在推特上关注的人大部分并没有互相关注。我们可以通过紧凑度以数字方式来评估这种多样化的水平,这种紧凑度可以衡量人们在社交网中的联系程度。对于A员工来说,社交网的紧凑度有些低,为18%。我们发现,较为松散的推特网,比如A员工的账户,更有利于培养创新,因为获得不同想法的可能性更大些。相比之下,B员工的推特网较为紧凑:B员工推特上的人大部分都互相关注,紧凑度为82%。这种较为凝聚的社交网提供了更多多余信息,我们的研究表明这些信息与创新的诞生呈负相关。此外,尽管在本文中我们将EMC作为例子,我们还发现研究过的其他企业也有类似的结果,这说明一般的结论不仅限于某个具体行业或公司。

创意先探与创意连接

只接触推特上不同的领域,观点和信仰对于推动创新来说还远远不够。为了确保通过推特诞生的想法能够转化为实实在在的创新结果,人们还需要其他能力。为了了解这些起补充作用的能力,我们在试验中对来自10个小组的205个用户进行了采访。通过采访,我们发现,个人吸收能力-即员工鉴别,吸收和利用新想法的能力-对于员工创建并从推特上学到东西至关重要。这意味着假如你是一个推特用户,而且目标是提高创新能力,那么你需要在增强信息吸收和利用技能的同时,还要保持多样化的社交网。

有两项活动尤其被认为与增强个人吸收能力和个人创新密切相关:“创意先探”与“创意连接。”在我们之前合著的一篇论文里,我们将创意先探定义为能够观察企业外部,引进新观点的员工。而创意连接则指的是可以吸收外部观点,然后在企业内部寻找机会,实施这些新概念的人。在这项研究中,我们发现同时扮演这两种角色的推特用户是最具创意的。,而下面的例子和引言则来自于EMC员工(除非特别标明)。在整个试验中,我们听到了很多类似的评论。以下是采访中一些常见的话题:

①利用推特成为创意先探。有几名员工将推特描述成“开启解决方案的大门”,同时还是一种获取不同观点,挑战现有思维模式的方法。比如,多亏了技术专家发的一条有关网页应用性能的推特,一名工程师能够据此提高该公司一套产品的速度。这条推特提供了瓶颈期于何时,何地发生的信息。其他员工则利用推特,获取来自本行业专家所提供的最佳实践,内容包括忠诚度提议之类的顾客项目。还有几个人提到了他们如何通过在推特上关注早期的技术采用者,了解他们在工作领域所使用的工具,从而提高个人生产率。那么,如果你的目标是发现优质的想法,那么你会关注谁呢?受访者说你必须善于采用战略:重要的不是你在推特上的关注人数,而是推特网的多样性。这个观点被一位高级技术专家再次提到:

“我不想关注更多人。我只想关注那些观点与我不一致的人,这就像一场持续战斗,因为你对同一个人关注大约一年之后,你会发现你的观念有所转变,突然之间你又与志趣相投的人走在了一起。”

还有几位员工提到了“面包屑”方法,借此来发现行业内的专家以及推特上挑战他们思维方式的关键人物。在“听取”同事和该平台上的行业领导人意见一段时间后-包括他们的推特内容,他们关注以及回复的人,还有经常转发的人-这些员工表示他们最终发现了推特上想要关注的人,并与他们互动。关键在于先听取,然后将推特网上合适的人群集合起来。我们采访的一位人力资源专家谈到了她如何遵循70/30原则,在推特上收获意外发现:她关注的70%的人都与其工作直接相关,而30的人则是陌生的领域。这些工作以外的内容用来挑战她已有的观点,同时包括与人力资源无关的信息。有几位员工都提到他们也了解了一些人的观点,比如前宇航员奥尔德林,天体物理学家尼尔·德格拉斯·泰森,以及科学评论家比尔奈,他们都催生了很多优秀的想法-尽管这些人与员工的工作没有直接联系。

还有几位员工提到了更新推特的重要性。采用精简策略很有必要,因为人们的兴趣在不断变化。精简还能让他们除去冗余内容。除了观察人际网的相关度,员工还能发现所关注账户的更新频率,从而决定他们是否活跃,或者将其取消关注。在对话中,有几个人提到,他们认为推特与电子邮件和其他信息来源的不同之处在于,推特能保证与专家的持续互动及对话。正如一位社区主管评价道:

“推特能够让你的电池寿命更长。我只会关注那些定期发推文并回复的人。所以,我在推特上关注的人一定是社交能手,除了在某方面专长或有兴趣以外,他还要乐于分享。”

员工可以将推特作为加强与专家联络的手段。尽管公共的社交平台在建立弱连接方面很有效(换句话说,你认识但不深交的人),但人们需要强关系来交流复杂的产品知识。在推特上的参与(比如回复,转发和提及)通常会促成面对面交流。在这些情况下,推特充当天然破冰者。或者,你可以与私下或者工作场合认识的专家在推特上进一步联系。一位工程师解释了他与另一家公司的软件研发者之间的一系列对话如何促成了他们之间的面对面交谈。最终,他们的关系促进了两家公司在几个科技项目上的协作。

通常情况下,在面对面的活动,比如行业大会前后,推特上与专家的对话会变得尤其重要。一名工程师评价了第一次行业大会见面前在推特上与几个同事互动的重要性,他提到:“我感觉我之前就认识这个人,尽管我们从未见过面。在阅读并评论他的推特和博客之后,我对他有了一定了解。”

②将推特作为想法连接工具。有几位员工提到与合适的内部股东分享推特内容时,采取战略有多重要。他们将自己的角色描述为倾听者,负责人,以及警报器。正如一位员工所说:

“我试着对所有的推特内容进行筛选,寻找各个话题的趋势和关系。然后做出自己的分析和解释。我感觉到那正是我的附加值所在。我不止发出一堆链接,我认为通过提供那些我认为对某些部门,比如市场或工程部有用的东西,能够促成有趣的讨论。”

有个推特用户制作了“商业分析”表,这样他就可以记录不同专家的分析结果。他为自己的部门中不同的股东筛选了具体的话题。比如,市场部对网站,有关分析的最佳实践,工具和投资回报分析很感兴趣。他就可以找到最新的发现,将他找到的材料转化为适合该部门工作程序的做法。而人力资源部则对于人才管理分析感兴趣,但是他对分析学的理解不如市场部。这意味着要成为有效的想法连接者,他必须熟悉人力资源部要接近的那些人-比如,新型分析技术的早期使用者或者愿意接受新做法的人力资源经理。高效的推特用户同时也理解将观点传播给更广泛观众的重要性。有几个用户提到,他们根据推特上得到的观点,创立了社交主页或公司博客。一名来自食品生产企业的员工提到:

“我一直关注推特上的健康和养生专家。我在博客上记录了一些最新的生活方式趋势以及它将如何影响千禧年一代。我们目前大部分的顾客群都是40-70岁左右,他们对于健康的态度,知识和行为不同于千禧年一代。这些博客有很多评论和讨论。

寻找与同事分享推特内容的方式也很关键,因为很多员工,尤其是婴儿潮一代的人并不使用这些社交平台。其他员工也提到了与其他同事一起印证推特上获得的技术方面信息的重要性,讨论它的有效性和相关度。

大量的推特用户对于推特潜在的价值充满信心,他们自己身体力行,通过网络研讨会和一对一或者小组讨论就如何有效使用该平台对同事进行培训。培训课程不止推特上比较容易理解的技术相关内容,同时还有通过鉴别相关的外部专家,使它为公司股东带来意义,从而提高高效吸收能力,并且加以实施。

本文由未来学人独家翻译自MIT Sloan Management Review,点此查看原文链接。如若转载请注明原文出处及本文链接。

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