阿迪达斯如何走出低迷,重振雄风?

阿迪达斯如何走出低迷,重振雄风?

公司的领导者需要掌握什么该铭记、什么该遗忘、什么该采用。这不是一个简单的权衡,而是需要对品牌文化拥有一个深入的理解。

一家企业该如何应对变革?在瞬息万变的商业环境中,这是困扰很多试图紧跟时代变革步伐的企业高管的一个问题。那些没有找到准确答案的公司,或将面对市场份额流失,或在比较严重的,导致企业破产。通常情况下,各公司应对这些压力的方法是死抓着未来不妨。消费者想要什么?技术将把我们带到什么地方?最关键的新兴商业机遇是什么?

虽然这些都是很重要的思考,但是这种死盯住未来的做法只能导致一些公司进入迷途。他们一味的展望未来,殊不知他们最强大的优势可能隐藏在过去。诸如阿迪达斯、乐高、巴宝莉以及苹果等企业都曾经历过其传统遗产被遗忘、身份定位被模糊化、战略关注点丢失的时期。然而,有时,每一家公司都会意识到其曾经拥有一段独特发展历史,充满记忆、经验以及重要过程,可以用来借鉴设计未来——不是仅仅通过一味被动遵守传统做法,而是通过换一种角度去思考战略、创新和产品。

对于阿迪达斯来说,一个重要的转折期——公司严重亏损并几近破产——促使该公司重新连接过去。在上世七十年代和八十年代,耐克的崛起给了阿迪达斯一次不小的震荡。阿迪达斯当时应对这些新竞争压力的方式是在新的方向上疯狂追求增长。公司主流业务被忽略,并逐渐失去了那些支撑起早期获得成功的能力。阿迪达斯或许将很快经历一场复兴,但前提是它要重新找回自己的遗产。

如今,在该公司德国南部黑措根奥拉赫的全球总部以及俄勒冈州波特兰的美国总部,经理人、创新者以及设计者们都在自习审视公司历史,共同讨论其相关性,决定哪些应该摒弃,哪些应该坚持。在一个充满延续和变革的过程中,他们重新回到过去汲取经验和教训,并伸向未来,适应运动员和消费者不断变化的需求。得到的结果不言自明:阿迪达斯已经从一个在上世纪八九十年代的持续亏损企业转型成为市值达到171亿美元的品牌。重新发现自己的能力,实现复兴并不是一个简单的过程。

为更好地理解阿迪达斯完成这一过程的方式,我们采访了该公司营销和创新部门的高级管理者、设计师、产品开发者、历史管理者(包括那些可以回忆公司曾将面临挑战的老员工),并分析了阿迪达斯那些出版和存档的材料。通过这样做,我们找到了任何一级企业都可以借鉴的方式。当领导者们重新发现自己的企业的遗产传承,并了解到什么是有效的,什么是无效的之后,过去的核心设想和价值就会被重新吸收融入到公司文化中,并开始定义公司的战略选择。正如阿迪达斯发现的那样,最核心的一点不仅仅只是与过去相连,而是要知道如何有效的利用,满足消费者的未来需求。

Adi Dassler是一个专业制鞋匠,也是一名热心的运动员,他和自己的兄弟Rudolf在1924年的时候开办了一家制鞋公司。Adi采取的方法很简单:他通过观察运动员,与运动员交谈,了解他们的需求,然后通过新颖的方式尝试解决这些问题。这种迭代方式对原型和试验的依赖性很强。Adi集中关注精力探索创新和生产,Rudolf负责的销售忙的不可开交。

两兄弟从一开始就很成功。Adi在1925年获得了第一个对于跑鞋的专利,三年后,一名穿着这两兄弟跑鞋的运动员夺得了奥运冠军。1936年,Jesse Owens穿着他们的鞋,赢得了4块金牌。到1938年,该公司每天的生产量是1000双运动鞋。

第二次世界大战后,两兄弟发生分歧,并将现有的公司进行了分离。Rudolf成立了Puma公司,Adi成立了阿迪达斯。这两家公司反映的正是两兄弟各自不同的兴趣:Puma公司采用的是一个更倾向于销售为主导的商业模式,而阿迪达斯采用的商业模式则更关注产品。知道上世纪六十年代耐克的出现,这两家公司一直都主宰着全球的运动鞋市场。

在Adi Dassler的一生中,阿迪达斯一直都在不断发展壮大,不断进军新的市场和运动领域。公司一直以来都以他的信念“给予运动员最好的”和他的工业化工艺人生观而统一在一起。作为他人生观的一部分,Adi Dassler收集了那些穿过不用的鞋子,对其进行分析测试,为员工们提供灵感。Adi Dassler从没有将这些个人成就视为非常了不起的事情,相反,他一生都遵从实用主义,这让他能够不断发现并解决生产难题。

1978年,Adi Dassler去世后,他的妻子Käthe和女婿Alf Bente接管了公司。当Käthe在1984年去世后,Käthe的儿子Horst成为了集团首席执行官。到这时,耐克已经成为了一个强大的竞争对手,已经取代阿迪达斯成为世界第一大运动鞋品牌。此时,阿迪达斯的管理层也曾经试图重申自己已经独立于过去。Adi Dassler之前收集的鞋子大多都被扔到了储藏室,还有一些被捐赠给了员工和博物馆。他的详注笔记也被封存了起来。

这一战略在上世纪七十年代后期和八十年代一直持续,战略包含开创休闲服这一新的领域,这一点是违背阿迪达斯遗产传承的。结果是很糟糕的——不仅仅是因为该公司当时缺乏足够能力在鞋子以外的领域进行竞争。员工对于公司发展方向很不明确,创新也没有集中的关注点,设计和产品质量也逐渐恶化,利润降低了,发展机遇也减少了。最重要的一点是,该公司在1984年篮球明星迈克尔•乔丹被征召进入NBA时,曾经考虑与其签订赞助协议,但最终乔丹与耐克签订了协议。

从那个时代的广告角度看,就会发现问题是很明显的。耐克一直以来都是坚持的始终如一的广告方式,而阿迪达斯印度了新的活动,每年都通过一个不同的角度进行交流。更有甚者,在不同国家的广告信息也是不一样的——很大一部分原因是阿迪达斯已经通过第三方发展成为一个国际化的企业,并对全球的发展缺少必要的控制。在美国核心市场,阿迪达斯拥有四个独立分销商。Horst Dassler能够理解其中的部分问题,并很清楚要更好地管理公司品牌才行。但是当他最终在1987年因癌症逝世时,公司的巨额亏损以及贷款者的威胁,最终让该家族决定要将公司卖掉。

重新发现之旅

1989年,正当公司处于十字路口时,当时的首席执行官René Jäggi决定邀请曾经在耐克任职的的两名经理,Peter Moore和Rob Strasser到阿迪达斯公司参观。Peter Moore曾经是耐克的创意总监以及Air Jordan品牌的设计师,而Rob Strasser曾经是耐克的营销总监。作为耐克形象的守人,他们极力强调一个清晰且始终如一的方式对于建立一个品牌的重要性。他们离开耐克几年后就建立了一个公司,帮助其他运动品牌的发展。

Moore很生动地记得他们到阿迪达斯的第一次访问。他们被带到了位于公司总部的一个很小的旧产品博物馆内。正如Moore所说的:“我在博物馆里只用了五分钟就发现这些人其实拥有一座金矿,但他们却完全不清楚自己拥有的是什么。”

对于管理人员来说,要看清自己的组织其实是很困难的。“这是我们这里做事的方式”这是思维总是会产生一种团体迷思。通常情况下,从外面来的人能够摆脱集团现有文化的束缚,并根据扎根公司的能力,重新形成战略。有很多这样的例子,其中已故苹果乔布斯,曾经二度来到苹果,乔布斯建立了苹果,也曾经被苹果公司辞退。当然,让外部人员到我们公司挑战现状并不总是实用的。但至少,外部人员进来之后,会自我反省和自我批评。

Moore和Strasser相信,自从Adi Dassler去世后,阿迪达斯逐渐失去了自信,随之,公司不再关注自己的核心竞争力,而是逐渐沉沦,开始回头关注Reebok(一个2005年阿迪达斯想收购的品牌)和耐克。关于这一点,Moore和Strasser认为是错误的。像阿迪达斯这样的品牌,必须要实现引领,而不是追赶。没有文化的束缚,Moore和Strasser开始运用他们在耐克发展的营销技巧,从阿迪达斯的历史上下功夫。一开始他们俩是以咨询顾问的身份,后来以阿迪达斯美国的首席执行官和创意总监的身份,他们定义了一种新的战略好创新方式,引导公司发展到了今天。

商业的核心

在回顾阿迪达斯的过去过程中,Moore和Strasser发现了两大主要的能力。首先,该公司的核心一直以来都是Adi Dassler传承下来的创新方式——他的工业化工艺人生观。Adi Dassler与运动员的亲密程度以及他对运动员需求的理解,使他创造出了一系列创新性产品,进一步加强了运动员的表现。当阿迪达斯失去了与运动员之间的联系时,产品质量就出现了问题。

Moore和Strasser建议重新沿用Adi Dassler的方式,并开发一条心的生产线,成为Adidas Equipment。Adidas Equipment于1991年上线,并随后发展成为了Adidas Performance。Moore和Strasser创造了强调产品质量的品牌规则。例如,他们严格要求鞋子的颜色、尺码以及LOGO的位置。他们想让消费者关注鞋子的质量,而不是被其他的特点分散关注度。他们想让产品成为英雄,正如曾经Adi Dassler所做的那样。“这一模式是重新回归到Adi Dassler一生都在追求的东西,也就是为运动员竞技创造最好的产品。”这种方式的重新连接,在情感上是振奋人心的——特别是对于那些曾经和Adi Dassler一起工作过的人来说——并有助于重新修复员工信心。如今,Performance代表的是阿迪达斯品牌的核心,并占其销售总额的75%。

第二,Moore和Strasser知道Adi Dassler的设计方式,关注的是功能性,而不是时尚,创造了一系列不受时间影响的的运动鞋经典设计。那些鞋子对于运动员表现方面已经不具优势了(技术在不断进步),但是他们拥有一个很强大的情感依赖性。

记录遗产传承

我们知道隐性知识是创新的强大推动力,但是只要知识是隐形的,那它就很可能会被遗忘。经理们有时会因为太过忙于管理,而没有时间去很好地记录和整理他们正在做的事情。有时候(正如Adi Dassler收集鞋子和笔记),经验被看作是一些无关紧要的事情。但是我们从阿迪达斯的例子中能学习到的一点是我们需要建立机制来发现公司那些隐形能力。

Moore和Strasser回望过去的做法是凭直觉的,他们依据的是自己的直觉,认为Adi Dassler的方式可能还会有效。或许有人会疑惑,为什么阿迪达斯公司内部没有人发现这一点。Bernd Wahler之前是阿迪达斯创新部负责人,他告诉我们,阿迪达斯品牌为消费者提供的可靠性价值已经丢失了。“他们(Moore和Strasser)作为大企业耐克的家伙,用一种非常尊敬的方式谈论阿迪达斯,Strasser让耐克看起来像是抄袭者,而将阿迪达斯看成是真正的运动品牌——这一点很多人早已经遗忘了。”

当涉及到记录过去的时候,Moore开始意识到,一直以来都在支撑阿迪达斯文化的隐性知识,随着Adi Dassler及其同时代人影响力的缩小,正在逐渐消失。一名曾经和Adi Dassler以一起工作的阿迪达斯经理,开始尽其所能收集其能找到产品,并进行分类。但是Moore知道,要真正让公司的隐形知识重新发挥作用,就必须要实显性。

这一隐形到显性的转变过程,首先开始于上世纪九十年代,并在接下来的十几年间一直不断巩固发展。在21世纪初期,该公司的公司发展故事被记录在了一个内部刊物上。2009年,一个历史管理部门成立。该部门一部分使命是要通过从收集者那里回购或要求捐赠鞋子和衣服,重新建立存档。经理们也被要求要重新思考自己现有的工作,以及想把哪些记录下来。现在重建的存档已经包含了90000件产品和10000副画。除此之外,该公司还在2011年时,出版了一份600多页的公司历程书。

该公司现在正在运用其曾经的知识指导起未来的发展。例如,当有针对未来季节推出的新产品要发布时,就会向历史部门大体介绍一下。然后该部门就会运用存档中的显性知识去从过去寻找并挑选想法和做法。然后这些想法和做法被展示给公司的设计师,设计概念不断演进和优化,历史部门为其提供新的想法来源,同时设计师们也会为自己的灵感设计去资讯历史存档。

重返未来

虽然阿迪达斯回顾过去,但它并没有被禁锢于过去。阿迪达斯不仅仅只是一个致力于旧有模式的复古品牌。相反,他运用的是自己的能力,通过消费者行为去寻找洞见,并创造当代具有创新性的产品。拥抱过去并不意味着被过去所束缚。拥抱过去意味着以一种尊重其最初起点的方式创新。

公司的领导者需要掌握什么该铭记、什么该遗忘、什么该采用。这不是一个简单的权衡,而是需要对品牌文化拥有一个深入的理解。在阿迪达斯,Adi Dassler的价值观促进了创新并给予品牌可靠性的印象,这同时也影响了员工的自我认知度,企业的名声以及消费者的选择。

经理们必须要往外看,更好的理解消费者,同时还要向内看,如何运用技术创造产品和服务提升。对于面临日益激烈竞争和不确定性的公司,以及那些不知该如何将自身公司加以区分的企业,这一点尤其重要。透过表面如探究更深的洞见,那些曾经促进创新性思维的洞见,然后想思考如何将其整合到公司的战略种。正如Adi Dassler自己曾写道:“每天都像第一次到公司一样的工作,这将会帮助你避免受到常规工作流程的束缚。”过去应该是灵感的来源,而不是灵感的束缚。我们应该选择性的运用过去的知识,特别是他们拥有为我们增加价值的可能性时。

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