视源股份的“无管理”变革

视源股份的“无管理”变革

从成立之初籍籍无名的部件供应商,到如今成为一家布局涉及部件业务、未来教育、企业服务等6大领域的科技企业,视源股份业务扩张背后,是孙永辉充满人情、自组织、自驱动的“中国式管理”。

2017年8月,广州燥热的一天终于在夜晚得以稍稍散去它的压抑。此时的我们正在对着有些烫手的电脑忙碌地做着PPT。这已经是我们来到黄埔区云埔四路6号的第四天,几天的时间里我们分别采访了这家企业分管人力、设计、投资孵化、技术、项目的高管,需要尽快梳理这些资料,将这家企业的真实面貌与经营秘诀展现给即将到来的工坊学员们。

Mac电脑重复大声外放着赵照的《爱情火枪》和《过期荷尔蒙》,这给过于安静的夜带来一些鸡血般的躁动。在很久以后的日子里,每听到《爱情火枪》,脑海中就浮现起了这个夜晚。时钟指向凌晨两点,我们终于把要用到的8个PPT全部完成。伸了个懒腰,拿起手机打个车,走出大门的时候,发现14层的办公楼上还有好多的办公室亮着。

在紧张的一周里,我们团队深度体验了在视源股份的工作与生活、忙碌与狂欢。在这一周里,我们到来之前列出的疑问也都有了答案:

一家低调的企业,近多年营收每两年翻一番、且近3年净利年均复合增长率高达47%,凭什么?

一家人数逾2000的企业,从不依靠上下班打卡、KPI业绩考核等传统方式,却让每个员工都将企业利益放在第一位,凭什么?

2016年1-6月,这家企业净利润高达3亿多,仅半年时间就完成了2015年90%的净利润业绩,凭什么?

从成立之初籍籍无名的部件供应商,到如今成为一家布局涉及部件业务、未来教育、企业服务、人工智能、智能硬件、健康医疗6大领域的科技企业。飞速发展的背后,它有何不为人知的秘诀?

市场规模是自己“造”出来的

企业要发展壮大,吃着碗里的,看着锅里的,还得想着田里的。

视源股份正是以这样一种不甘现状的战略远见,奠定了如今的产业格局。

2005年,视源股份以TV板卡起家创业(现部件业务产品之一)。一般人刚创业的时候,想的都是怎么扩大份额,怎么做得更好。但视源股份的初创团队不是,他们在担忧一种可能性:全世界的TV电视市场规模可能只有2亿多台,总价值大概200亿,即便实现了1/4的份额目标,也只有50亿。

所以他们一开始就摸到了自己业务的天花板,这项业务不可能撑起百亿千亿级的企业,下一项业务在哪里?他们一直为此心急。

机缘巧合之下,他们发现了新的机遇:在一次办公室搬迁过程中,他们发现大的投影幕布搬动很麻烦。这启发了他们,何不做一款一体化的智能演示产品?如今,这样的产品,MAXHUB和希沃,已经被应用在了教育和企业服务两大产业。而这些产业市场的总估值,早已超过了50亿。

自组织、自考核、自管理

创业伊始,创始人孙永辉就为视源定下了一系列规则,这是视源所赖以存在的法典,有很多条款至今一直没变过。孙永辉的梦想就是建立一家理想主义者的公司。

决定企业发展未来的因素,除了布局新产业的战略目光,也少不了这家企业的文化特性。在视源,他们觉得自己还没到企业文化的层次,更多谈“氛围”。喊着要“民主开放”的企业一抓一大把,而视源股份却更大胆。它做了很多企业都不敢做的事:

将员工和主管的薪资奖励在部门内全透明公开,并且规定:员工拿多少,他的主管没有权力去评定,而是由部门里的所有同事一起来评。

举个例子来说,有一组销售可以拿20万的奖金,Leader只会告诉他们有20万,至于每个人拿多少,Leader不会定,要让他们自己评出来。高的可能有3、4万,低的可能只有几百块。

此外,视源不会轻易辞退员工,而是充分肯定每个人。如果在一个岗位上做得不好,这并不是说明员工能力不行,因为员工是通过人力部门经过严格的考核才进来的,绝不会这么差,肯定是哪里出了问题。换个位置,或许就能海阔天空。

芬尼克兹创始人宗毅考察过视源很多次,很多想法也来自于视源。他说:“其实,KPI最大的问题就是抑制创新。后来在视源学习了这样的绩效评价方式。最初采用了比较温和的办法: 内部点评排序,只说好。比如说今天20个人,我们允许你把十个人排出来:你认为最好的那个人,可以给他10分,第二好的给他9分,依次到第十,从第十一位开始,全部零分,强制排名。评选完毕,分数相加,好坏一目了然。后来就不断地加码。比如说最开始是说谁最好,习惯会就拿出一个名额,让他们评,觉得谁应该改进。 逐步深化,相关部门之间也有。比如说我是技术部门,服务于销售部门,在销售部门评价的时候,可以在技术部门随便挑选5个人参与互评。

凡是透明的东西,才公正。怎么样让收入全透明?很简单,按照绩效评价来。前面10%是A,然后A一定是C收入的两倍。这感觉很刺激。同级人员,原来收入差不多,现在一下变两倍了,这个太刺激了,除底薪外的浮动收入被拉得很开,这样就会激励员工每个月都会改进。”

“放任”员工,让他们自己做主

在视源股份,没有考勤制度,员工可以做自己喜欢做的事情,尽情发挥潜能。事实上,与依文一样,早餐是视源最好的闹钟,每天定时的班车,丰盛的早餐、午餐、晚餐和夜宵,免费的健身房、泳池等设施,员工们根本没有偷懒的动力,为自己而工作的人没必要偷懒。

在分享会上,孙永辉经常喜欢分享一个故事:

“有一位女工程师,跟HR提出说不喜欢写软件,她喜欢的其实是画画。我们就让她自己想,跟软件部门的主管说不做了,或者再想自己能干什么。后来她成为了视源工业设计团队的创始人。她离开软件部门后,把视源各种PPT和视频都弄得比以前漂亮,企业VI和CI也慢慢搞起来了。这一切,都是源于她的内心动力。真正做到有成绩的人,有几个是为钱才干的呢?是源于精神需求。”

如果员工在工作中有一个很好的点子,并认为这个点子或产品未来会有市场,那么员工可以自行调研,调研取得认可后可以调动公司的所有资源来做这件事。不仅如此,如果公司的孵化委员会认为员工的这个调研结果是很合理的,甚至会为项目先成立一个事业部,确保让产品有一年的销售。当每个月的盈利能够保障的时候,再成立一个子公司。现在,视源每年都会筛选项目进行孵化。孵化委员会由创始人孙永辉、CHR、CFO等5人组成,给项目以最成熟冷静的评估。

安心工作,其他的都不用管

宗毅说,视源有两个东西是绝对要学的,一个就是绩效评价方式,一个就是幼儿园。

其实,来到视源,每个访客都觉得,可以学的东西太多了。很多工坊学员和岛亲们都有想要打包带走的冲动。

视源的创始人们从濒临破产的电子公司出来,所有员工生活中所能遇到的问题他们都经历过,他们也深知每个员工生活的不易。因此,尽量为员工提供一种便捷的生活就成了孙永辉的责任。他觉得,企业家唯一拥有的就是责任。有一次,他到员工家里去借用卫生间,却发现里面只有毛巾,没有浴巾。洗澡怎么可以没有浴巾?这肯定不是个别现象。于是经过简单的调查,他就做出了决定,公司拿出十万块,购置一批质量好的浴巾,每人一条。

孙永辉把主要精力放在了人力工作上。对于所需要的人才,千方百计都要挖过来。对于这些人才生活中的问题更是了如指掌。建幼儿园的初衷就是为了挖现在负责财务的高管。因为孙永辉了解到,孩子上学问题是决定这位高管选择工作的主要问题。为什么不能建一所幼儿园呢?有这样需求的肯定不止她一个。

同样,对于员工需求细致入微的观察和满足让视源的福利设施越来越多,视源每年拿出超过10%的利润来做这些事情。当然,这建立在视源强劲的业务能力上。视源为员工提供了一个安心工作的环境,员工们也将业务做得更加出色。共享单车车锁的芯片,就是视源提供的。视源已经不只是一家企业,更是一个社区,一个不靠管理却能有效管理的社区型组织。

原创文章,作者:从林。转载或内容合作请点击 转载说明 。违规转载,侵权必究。

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