应用“颠覆性创新”理论的效果研究

在商业世界,很少有学术管理的理论,能够产生和克莱顿·克里斯坦森的颠覆性创新理论一样的影响力。但这个理论在描述商界发生的事情,效果到底怎么样呢?

商业竞争的混乱常被比作一个波涛汹涌的海面。经济学家约瑟夫·熊彼特曾经这样写道:“创造性颠覆的大风”,通过周期性地横扫整个行业,使得一些实力较弱过时的公司沉溺于深海之处。在20世纪90年代中期,变革之风似乎尤其强大,甚至威胁到了一些最强大的企业。克莱顿·克里斯坦森,是一位哈佛商学院的教授,如今,他被评为在创新和增长领域,世界领先的专家。在他1997年出版的书籍《创新者的窘境》中,他为那些受人尊敬和管理良好的企业的失败提供了合理的解释。他认为,优秀的管理者能够直面困境,因为通过做某些事情他们才能获得成功:包括听取客户心声,为商业投资,以及建立独特的能力,他们冒险通过“颠覆性”创新来忽视对手的竞争。

克里斯坦森的颠覆性创新理论,已经和其他的某些想法一样,牢牢抓住了商业意识。在回顾持久的商业书籍中,经济学家称之为“最有影响力的现代商业理念之一”。其他评论人士也指出,这个理论被广泛接受,并且其预测能力是很少受到质疑的。该理论传播的影响,还远远超出了商业世界。克里斯坦森和他的同事提出,将颠覆看作为思考棘手的社会问题,如贫困、缺乏卫生保健、文盲和失业的一个框架。该理论,或该理论的变体,如今已经在如此多的企业获得了使用,这导致克里斯坦森本人也表达了自己对该理论方法被广发应用的不安。在接受《哈佛商业评论》的主编采访的时候,他表示:“我从未想过……颠覆这个词有在英语中有如此多的英语内涵。通过这个词,人们可以灵活地采取一个想法,扭转它,并用它来证明任何他们想做的事情。”那么,正确的使用颠覆性创新理论的方式是什么呢?它的核心元素是什么,以及它的预测性到底如何呢?我们决定,通过更加仔细地研究这个理论,来找出这些问题的答案。

我们的第一个发现是,尽管该理论被广泛使用且具有吸引力,但是其本质的有效性和普遍性很少在学术文献中获得过证实。克里斯坦森的初步研究,也就是后来形成该理论核心的研究,是基于20世纪70年代和80年代的硬盘驱动器行业。然后,他发表了一些针对该行业的同行评议论文。其他学者也曾发表相关论文,讨论相关案例(特别是关于宝丽来公司,Smith Corona公司,以及磁盘驱动器行业),但很少有人确实执行了定量测试。已经出版的理论未能提供确认的证据,相反,这说明克里斯坦森所描述的这种全面的颠覆是很少存在的,并且大多数经理人都能有效地应对潜在的破坏性威胁。在他的自我辩护中,克里斯滕森说,缺乏数值支持是统计分析中迟钝措施造成的结果。他认为,更微妙的案例分析告诉我们,颠覆性创新理论解释了领先企业一次又一次,一个行业又一个行业的失败。

受到这种言论的刺激,我们发现,想要了解如何应用颠覆性创新理论,我们需要深入研究克里斯坦森和他的合著者迈克尔·雷纳所认定的几十个企业的颠覆历史。为了检查足够多数量的案例,并鉴别它们的细微差别,我们对《创新者的窘境》和《创新者的解决方案》两书中的77个案例,调查和采访了每个案例中的一个或多个专家,通过这些人,克里斯坦森和雷纳找到了这个理论的构成元素。为了鼓励公正的反应,我们对所有受访者进行了匿名。

在采访了每一个案例中的专家之后,我们有了进一步的发现:该理论中的许多典型案例并不符合的其条件和预测的四个关键因素。只有少数的几个案例能和这四个元素(例如,值得注意的有Salesforce.com,Intuit’s QuickBooks和Amazon. Com的例子)相匹配。然而,这77个案例中的大多数,都被发现包含有不同的激励力量,或展示了未被预测到的结果。其中有些案例,涉及到原有成本,众多竞争者的影响,改变的规模经济,和社会环境的转变。与我们的行业专家的讨论,帮助我们确定了颠覆性创新理论最普遍适用的元素,还帮助我们确定一些经理人经历暴风雨,成功引领企业发展的其他方式。

颠覆性创新理论的四个主要元素

在调查和采访77个案例中的专家之前,我们先确定了颠覆理论的四个关键元素:①市场中的企业现在正在沿着持续创新的轨迹发展;②他们超越客户的需求;③他们拥有应对破坏性威胁的能力;和④作为颠覆的结果,企业在苦苦挣扎。

①市场企业现正在沿着持续创新的轨迹发展。在《创新者的解决方案》中,克里斯坦森和雷纳认为,颠覆性创新的关键要素之一在于:“在每一个市场中,创新公司在推出新产品和改进后的产品中,都有一个截然不同的发展轨迹”。现有企业的改进轨迹,是他们进行所谓的“持续创新”——“所有公司年年都会进行的改进”的结果。通常,在某些已经创造价值的领域,持续创新能够改善产品。例如,汽车公司可能会继续改善发动机的马力和扭矩。正如克里斯坦森和雷纳所解释的,优秀的管理者会努力“做出更好的产品,卖给那些更高层次的市场中还未被满足的顾客,以获得更高的利润”。

②持续创新的步伐超越客户需求。克里斯坦森和雷纳理论的第二个要素就是:沿着特定的价值主张轨迹的持续创新步伐,“几乎总是超出顾客在任何给定的市场,使用它的能力。因此,一个将产品直接放置于主流客户的当前需求的企业,可能会超过那些在将来利用客户的企业。”为验证他们观点,克里斯坦森和雷纳使用了1983年计算机行业的一个案例,“当人们第一次开始使用个人电脑进行文字处理的时候,打字员经常不得不停止他们的手指,来让英特尔的286芯片赶上他们的速度。但是,今天的处理器所提供的速度,要远远超过主流客户可以使用的速度”。

③现在的企业有能力作出回应,但不能利用它。克里斯坦森和雷纳声称,现在的企业通常都具有走向成功所需的能力,但是但经理人却不能有效地使用它们,来应对潜在的干扰物。他们写道:“颠覆对行业领导人具有一种麻痹的效果,虽然企业完成了根据流程分配资源的设计,并进行了实施,以支持持续创新,但是经理人却无法进行回应。”具有颠覆性创新的竞争对手,通过避免与现有的最好的客户进行直接竞争,诱使现任公司自我满足。克里斯坦森和雷纳还提到,他们用“还不如现在市场上既有的产品和服务”,来定义新的和低端客户。虽然在衡量价值主张集中在哪些持续创新的时候,它们都属于低层级的,但是这些颠覆性产品还具有其他属性:它们更加简单,使用更方便,也更便宜。由于现在的公司现有的活动,“决定着它的创新的经济价值,并形成回报和威胁,”所以克里斯坦森和雷纳还认为,经理人在确定和解决潜在威胁方面,是失败的。如果这种颠覆出现在一个新的市场中,现有的企业则会“忽略袭击者”;如果存在于低端客户中,他们则会“逃离攻击。”

④现有企业作为颠覆的结果仍然在挣扎中存活。克里斯坦森写道,他最初的研究目标是:对“为什么,以及在什么情况下,新技术造成了巨大的公司倒闭”,做一个“失败框架”发展的研究。他并没有指定准确的失效概率,但是他也明确表示,毫无以为,这个概率是非常高的。他在《创新者的困境》中写道,“性能的过度供给,为更简单、更便宜、更方便——而且几乎总是具有颠覆性——的技术打开了大门。”他还表示,具有这种颠覆性技术的公司,“将会一直提高他们产品的性能,并且通过这样做,最终接管旧的市场。”他们还写道,“一旦颠覆性的产品在新的或低端市场获得立足点,那么这些产品就走在了一条成功的道路上了,并且最终会粉碎现有市场上的企业。”

专家们怎么说

在我们与专家的讨论结束前,我们都故意没有提及颠覆性创新,这样做是为了得到公正的反应。在很多情况下,专家都表示有历史证据表明与该理论的一些元素相一致。例如,有人与克里斯坦森和雷诺一致声称:经理人都倾向于“忽略”低端的颠覆性产品,一个写了关于图书零售的历史的书的作者告诉我们,最初,高端书店的出现让一些商城的商店的威胁大打折扣。同样,一个历史学家告诉我们,照相胶印法印刷公司的经理人,对数码印刷能够提供竞争所需的速度和质量,持有怀疑态度。然而,在很多其他的采访中,也有专家指出了案件事实和理论的元素之间引人注目的的差异。

并不是所有的案例都包括持续创新。

在24个案例中(大约占总数的31%),我们的专家对先于可能的颠覆性创新(例如,在百货公司之前出现的零售商店,以及eBay之前出现的义卖市场,以及在社区大学之前的四年制大学)之前,存在的任何有意义的持续创新的轨迹,持有怀疑态度。大型肉类加工业的情况,提供了这种例外的一个很好的例子。克里斯坦森和雷诺写道:“在19世纪80年代,Swift和Armor开始巨大的集中操作,通过冷冻铁路运输大量的牛肉。”他们进一步声称:“这破坏了当地的屠杀操作。”但我们的专家,也就是本书作者,对肉类工业的历史持有怀疑态度,他们认为“持续创新”,正如这个理论所暗示的,只是该故事一个有意义的组成部分而已。他们指出,当地的屠夫并没有在创新的轨迹上。相反,他们依靠几十年来没有任何改变的工具和手工实践。专家们认为,当地的屠宰操作被取代是因为一些更广泛的改变:包括在美国南北战争期间联邦军队对牛肉的需求,铁路的扩张,对“拆卸线”的使用所提供的大规模的经济,以及当地社区的反对派,希望可以看到有毒的屠宰操作关闭等等。

并不是所有的现任公司都能够超越客户的需求。在60个案例中(占总数的78%),与理论的预期相反,我们的专家认为:现在市场上的公司并不生产,或者可能会生产出,超出客户需求的产品或服务。例如,手工动画被电脑动画所取代,并不是因为它超越了顾客的需求,而是因为前者实在太贵了。在局域网的案例中,数据的速率迅速增加,但客户通过开发使用增加带宽的方法来跟上这种速度。在互联网搜索引擎替换了打印目录的案例中,两位商学院的顶级教授对“印刷目录如黄页,已超越任何人的需求”这一点,持怀疑态度。相反,一位专家指出,打印目录被取代,是因为那些生产它们的企业没有能力做出反馈:“在某些情况下,经济学…..只是不要让合理的经理人,用一种可能会扰乱破坏者的方式,做出反馈。”在其他情况下,专家还指出,超越是难以实现。例如,当讨论手术是否超越了顾客的需求的时候,从而通过内窥镜检查来实现颠覆,一个医学和卫生保健业务的专家问:“这种超越应该是什么样的呢?减少死亡的风险吗?”

在开始我们的研究之前,我们曾经预期,在计算机行业的案例中,如计算机软件或硬件行业,这种超越应该是很常见的。但是我们的专家(由计算机科学家、历史学家、和商业教授所组成)发现,即使在这样的行业中,超越也是非常罕见的。他们承认,计算机处理能力的快速增长是由摩尔定律(前英特尔创始人之一戈登·摩尔所发现的定律,指的是集成电路上的晶体管数量大约每两年就增加一倍)所驱动的。但是,关于这会导致对平均或者低端消费者的忽视,他们持怀疑的态度。一位专家指出,现任公司经常使用的计算能力的需要,为新的、不太精明的顾客服务——这并不是超越顾客的需求。例如,苹果公司曾经在1984年推出了原始的麦金托什,其内部有一个强大的中央处理单元,能够形成一个用户友好的图形界面。

许多市场中的现存企业都无力应对潜在的破坏。在30个案例中(占据总数的39%),我们的专家对克里斯坦森的理论内容有了争议,该理论内容表示:现任企业具有应对颠覆性创新的能力。专家认为,在某些情况下,市场中的企业会受到限制,甚至被禁止,使用他们的能力作出回应。比如,在法律教育领域,克里斯坦森指出:现存的法学院对在线法律培训的弱反应。但是,关于‘现有的法律学校在探索潜在的颠覆性在线法律教育上,能够走多远’,也是有明确的限制的。在美国,美国律师协会限制学校可以提供的在线课程的小时数量,这样协会就不会失去他们的认证通过法律考试的毕业生的能力。同样的,直到1978年,美国航空公司才被限制进行价格竞争。

在其他情况下,我们的专家怀疑:现存的企业具有和新的市场入侵者相抗衡的能力。克里斯坦森和雷纳暗示,国家邮政服务(例如,美国邮政服务和加拿大邮政)本能够(也本应该)通过提供自己的邮件服务,保护他们在邮件发送中的地位不受某些公司,如AOL Inc的威胁。然而,有专家怀疑这个计划的可行性,他指出,在大多数情况下,邮政服务的运行高管已经很少控制劳动实践和价格结构了。此外,击败美国在线(AOL)需要访问新的功能和资源,而这是公共邮局所不具备的能力。类似的论点也存在于木制品行业,这个行业很多的产品都被塑料制品打败了。克里斯坦森认为,木材公司应该造就预期到塑料生产商的威胁。然而,一家领先的工程学院的教授告诉我们,这种假设是不合理的:即具有造林技能和锯木厂技术的公司,有能力有效应对塑料生产商的“干扰”竞争。

大约1/3的现存企业未被新技术所取代。克里斯坦森说,颠覆性创新者“几乎时时刻刻”都在取代现任领导人。我们的专家并不相信这种说法。他们表示,在大约62%的案例中,作为颠覆性创新的结果,现存企业仍然在挣扎中存活。然而,在剩下的29个案例中(38%),还存在一系列的结果。在某些案例中(例如,信用评分和商业贷款),颠覆者通过支持他们现有的行动,来补充业务。在其他的案例中,颠覆者与现任企业共存,或者是允许他们接触未开发的客户(例如,目录销售和百货商店)。还有一些案例,颠覆企业继续服务于不同的市场(例如,物理的和在线法律学校)。

总之,尽管克里斯坦森和雷诺为颠覆性创新理论选择了77个案例,但是我们对专家的调查显示:很多案例并不太符合这个理论。事实上,他们的反映说明了:只有7个案例(9%)真正包含了我们对这个理论所要求的4个因素。那么,我们该如何解释这种差异呢?显然,对这些案例的分析对于这种解释是持开放态度的,并且一个或者几个专家的言论,可能在特定的情况下判断某一案例的时候,也会产生误导。但即使存在一些随机的错误,鉴于对大量专家的调查,这些错误也不会对我们的主要发现带来重大的影响。至少,我们的发现说明,我们应该考虑什么有可能会发生。

问题假设

通过披露我们的研究主题,并请求专家对该理论在理解现有案例的实用性做出反馈,我们对我们的每一个采访进行了总结。这些谈话强调了几个假设,而这些假设限制了颠覆性创新理论的应用或预测能力。

目标。我们的一些专家指出,他们对一个企业或组织的既定目标表示不解。克里斯坦森的早期作品似乎暗示:企业应该尽量保持市场份额。了解他的这些作品的专家指出,这样的假设可能会导致企业采取一些策略,让企业为了保持住市场份额,而损害了利润。应对这样的批评,克里斯坦森在2006年出版的作品中阐明了他的立场,他写道,他“只是假设管理的目标函数应该最大化股东的价值”。这份声明,针对我们所调查的9%的案例来讲,是存在问题的,这9%的企业主要是代表非营利组织或公开监管机构。例如,一位作者和高等教育专家指出,“社区学院的访问使命,往往与总统或其他领导人为了削减开支或提高竞争成果所做的事情,背道而驰”。这些专家还说,“这些例子不是这个理论很好的案例,因为作为一种使命驱动的机构,他们对公众和更高层级负有责任。”

改善和利用的相对比率

克里斯坦森的颠覆理论还包括一些关键的假设,这些假设涉及“持续创新”的比率。正如克里斯坦森和雷纳所描述的,该理论假设“在几乎每一个行业”,持续性创新“在任何给定的市场中,都能够超越客户的能力”。他们写道,由此产生的“对客户可以利用的能力的超越”,为颠覆性创新“打开了大门”。我们的许多专家,在鉴定这一假设中,发现了问题。

持续创新在跟上日益增长的客户需求的脚步上,可能太慢了。例如,对木材材料的新改善未能跟上人们不断增长的需求。同样的,即使现在有了新的处理技术,许多的邮政服务仍然不能满足客户对快速的送货上门,不断增长的需求。此外,客户需求经常会响应更好的性能,改变的行为,并且,反过来,还会影响一个人对需求的感知。例如,如今,我们很多人都觉得我们“需要”携带所谓的超级计算机,因为它可以帮助我们拍照,并与朋友进行交流。在某些情况下,一位专家指出,用户需求似乎是贪得无厌的。她问道,如果食物太健康,住所也可用,或教育也有效,那这些又意味着什么呢?

持续和颠覆性技术的相对改进速率。当颠覆性以及持续创新同时竞争来满足不断增长的客户需求时,那么相对改进速率也许就会非常重要。我们的专家指出了几个颠覆性创新已经平息,古老技术改进如此之快以至于新技术已经黯然失色的例子。例如在2013年,克里斯坦森和雷纳预测超声技术将会颠覆辐射成像技术,然而却出现了相反的结果。辐射成像创新(例如,X-射线断层扫描),紧随核磁共振成像(MRI)已经让使用超声技术进行产前检查过时。我们的专家是美国主要医院的医学成像带头人,专家称在可以预见的未来,超声技术将“没有机会”来取代辐射技术。

实际上,“颠覆性”创新总会击败“持续性”创新的猜想已经让克里斯坦森做出一些错误的预测。例如,在早期的出版物中,克里斯坦森和Joseph L. Bower磁盘驱动器公司以一种“诡异又熟悉”的方式忽略早期的1.8英寸光盘驱动,他们表明公司坚持2.5英寸或更大的尺寸将会被新的竞争者所取代。然而硬盘驱动制造商Conner Peripherals公司的磁盘驱动营销副总裁Gary Marks发表了不同的意见,克里斯坦森和Joseph L. Bower回应称Marks正在做出“完全是警告的错误”。但最终Marks被证明是正确的:如今,2.5英寸以及3.5英寸的磁盘驱动器主导了市场,而1.8英寸的驱动将不再生产。

老牌企业的回应能力Joseph Schumpeter认为“创意性突破”是任何经济的重要部分,因为他们能够摒弃功能过时的企业。通过对比,克里斯坦森认为行业领先企业通常有成功所需的资源和能力,但是缺乏价值,交互模式以及行动决策。然而,这种自信被我们所研究的77种案例中的一些试验所掩盖。很多公司不得不去寻找基本的技术转型(例如,从平板玻璃到胶卷电影,或从旅行社到在线服务),而其他人必须做出从模拟到数字技术的艰难转变。(例如,从真空管到液晶显示,从物理邮件到电子邮件,从手绘到数码动画)。这些技术转变是十分艰难的,因为他们包括不同的工程技术,新产品设计以及新的生产设备。

经理人使现有客户满意

克里斯坦森和他的同事认为经理人在他们既有的业务中,正在做出一些出色的工作来满足他们高利润的客户,但却忽视了低端客户以及新市场的威胁。实际上,在我们研究的案例中,糟糕的管理会导致高端客户满意度降低。例如,当本田摩托进入美国摩托市场,并为客户带来一系列廉价的产品时,哈雷戴维森摩托车有限公司就已经因为可靠性差而被一些客户批判。同样,在屠宰场被盒装牛肉取代之前,他们就已经因为不卫生而被消费者批判,很多人同样抱怨邮局的服务。

克里斯坦森设想当对颠覆性创新所产生的新市场做出正确的选择时,经理人通常目光短浅的。但事实并非如此,企业战略和创新研究计划主任告诉我们,大多数经理人做出的选择是与他们的能力相一致的。

拥有竞争能力的公司趋向于采取颠覆性创新。相对较弱的公司则倾向于“发挥他们的能力”,在衰落的现有市场中来实现利益的最大化。“基本上”,他说,“经理人一般都能做出正确的选择”。

在很多案例中,领导者一个正确的选择也许就是要避免与颠覆性创新进行竞争。例如航空行业,专家说:“克里斯坦森模型与航线之间最大的对比就是对障碍有一定的认知,实际上,目前存在基本的结构阻碍。“当转向一个低成本,点对点的航空业务模型时,将会需要不同的飞机编队,新的员工,新的机场以及新的大门。“有时候会发生,”他认为,“最好的回应就是适应,而不是对商务模式做出巨大的改变。”一个数码电子领域的经济教授和专家关于从电子管到数码显示的转变也做出了相似的评论。他提到了索尼公司在显示市场的损失,认为经理人应当认识到自己缺乏优势,要“准备好退出”,而不是挣扎着去捍卫索尼的地位。

工作中的其他因素

有比克里斯坦森和雷纳所列举的77个案例中成功与失败模式颠覆理论更好的解释吗?在探讨一个理论并不足以解释如此多的案例后,我们对于自己的言论很谨慎。然而,从我们与学术和行业专家的交流中,我们确定了一些可以提供起点的初始模式。这些模式是围绕遗留成本,改变规模经济和概率规律。

遗留成本。克里斯坦森和他的同事所说的很多被新的创新所“颠覆”的公司已经被投资和合同形式的遗留成本严重的削弱。例如美国钢铁公司经理人,在与外部竞争中受贸易法律保护,同意了昂贵的医疗护理以及养老金规定。当贸易壁垒削弱时,成本就变得难以支撑。在Bethlehem钢铁集团倒闭后,《财富》作家解释了致命的原因为“人口噩梦”,不断减少的在职员工不得不去争取足够的利润来支持当前和未来不断增加的退休人员和家属”,经理人面临着几乎不可能完成的任务。当Loomis问前通用电器集团首席执行官Jack Welch是否可以拯救Bethlehem钢铁集团时,他回答道:“我认为基督也无法这么做。”我们的专家告诉我们,在其他一些案例中遗留成本同样扮演了相似的关键角色,包括汽车行业,摩托车行业,食品加工行业以及运输行业。

改变规模经济。在77个案例中,至少有40%的案例改变业务环境增加了经济的规模优势,因此限制了可以在市场上赚取利润的企业数量。由此产生的“颠覆”就是众所周知的经济过程,适合占优势企业,老牌企业以及行业新军,它可以最大程度的利用规模经济。例如,我们早前提到的国家铁路的延伸让一些肉品加工厂充分利用规模经济并降低价格。之前,这种规模优势被难以长途运输肉制品所限制,但是铁路的延伸以及冷冻车的普及消除了这些障碍。这些发展让铁路货运站周边的肉品加工厂可以利用大规模的经济并将廉价的肉制品递送到国家的广阔区域。

在最近的几十年,因特网的发展以及安全包裹的递送已经对实体书店产生了相似的规模挑战。在电子商务大规模发展之前,Borders集团以及Barnes & Noble公司利用超市模式创造的经济来获取对小型书店和以商场连锁的优势。在线技术意味着超市所代表的资产可以被一个巨大的,集中配送的系统所取代。因为在线销售的成本通常较低,无论谁获取初始的优势,就有可能获取整个市场,无论是创业公司还是老牌企业都是一样。改变规模经济让传统超市投资成为一种责任。美国领先商务学校的一位教授告诉我们:“Borders的问题在于他们需要所有的客户,因此当Amazon开始超越他们时,他们根本无法负担固定的费用。”

当外部性网络提供了广阔的规模优势时,一些企业面临着赢家通吃的竞争。经济学家W. Brian Arthur表明,在这样的比赛中,一些早期销售可能引发的网络优势反馈回路,会向所有的客户推荐一个供应商。微软DOS成为个人计算机主宰操作系统是因为IBM出版许可推荐其他人采用这一操作系统。为了获取未来的规模经济,客户加入DOS标准,进一步巩固了微软的地位。最终,规模利益如此之大,甚至更高级的操作系统比如苹果MacOS也无法获取显著的市场份额。

概率法则。有时候老牌企业面对新竞争者的数量而寡不敌众。我们考虑的77个案例中至少有30%个案例,新的基础设施以及变化的人口将导致商务机会的扩展以及最终商务模型的“淘金热”。老牌企业与行业新军同样准备好参与这场竞赛,而且他们通常选择似乎不错的要求。然而由于他们的数量,行业新军通常可以覆盖多个领域,根据概率法则,行业新军将会获得很大的优势并成为最大的赢家。

例如,在第二次世界大战之后的高速公路修建极大的激发了“美国公路”的发展。新形势的服务连锁激励了数百家不同产品以及商务模型的食品服务连锁进入市场。众多的投资者涌入,甚至创造了投资连锁模型的金融工具。与任何淘金热一样,基本的经济学最终被迫洗牌。尽管很多老牌的连锁(比如说Howard Johnson’s 和 Dairy Queen)想要寻求生存,一些新的公司(比如麦当劳和汉堡王)证明已经选择了更好的连锁模型并最终成为最大的赢家。

因特网的崛起也是相同的模式。因为在线商务需要更少的实体资产投资,几乎任何人都可以开一个网上公司。数千个创业家涌入并探索任何一个可想象的创意。现有的业务再一次探索了非常有前景的商务模型,但是因为他们数量较少,他们不可能获取太多的利益。尽管大多数网上创业公司最终会失败,但他们的数量意味着有一部分终会取得成功。

利用颠覆性创新理论

我们例子中的企业所面临的威胁非常具有挑战性,他们并不能从一个单一的视角被理解,或者由单一的方案所解决。相反,经理人需要从一系列不同的视角去评判困难的问题。本着这种精神,我们不提倡抛弃颠覆理论。相反,除了传统的战略分析方法,我们还建议使用它最好的部分。

颠覆理论对于管理目光短浅提供了很好的警示。很多专家指出了经理人忽视或误解潜在威胁重要性的例子。例如,商务创新的一个教授告诉我们,在关系管理软件领域的经理人忽视了Salesforce.com的威胁。在许多其他情况下,现存公司的经理人通常会被被竞争对手影响,导致他们忽略创新的价值。类似于Swift和Armour这样的供应商给盒装牛肉打折,因为肉是冻结的,并且他们曾在自己尝试冷冻牛肉的时候失败了。之后,据行业历史学家对这个故事的记载,“他们都拍了拍额头…然后说‘哦,天哪,我们真的搞砸了。’”同样的,尽管Xerox公司的经理人并没有完全忽视市场上的自助复印机,但是他们似乎是误解了佳能的干色剂创新,在降低服务成本和减少客户的不便方面的价值。总之,我们相信,颠覆性创新理论提供了有用的提示,告诉我们测试假设、寻求外部信息、和减少目光短浅的思考的其他手段的重要性。

然而,我们和专家的讨论表明,完整的颠覆性创新理论,只有在满足特定的条件下,才能被应用。克里斯坦森的理论的灵感来源于一个行业,这个行业他自己也承认是极不寻常的;正如他所写的,“在业务历史上,从来没有哪个行业像磁盘驱动器行业一样,在这个行业中,技术、市场结构、全球范围、和垂直整合的变化是如此普遍、迅速且无情。”他认为,一些其他行业“为研究者提供了同样发展理论的机会”。或许事实确实如此,但是该理论的不寻常诞生方式告诉我们,人们需要对‘磁盘驱动器行业’和‘任何给定的应用该理论的行业’之间的相似之处,进行评估。一位商学院的教授告诉我们,“这正是我告诉那些把所有的事情都看作颠覆的学生的东西。改善曲线在哪里?因为理论的基本假定是,改善曲线(现有企业持续创新的比率)”上升的速度比消费者吸收这些改进的能力更快。”教授解释说,这个假设是至关重要的,因为它驱动着颠覆性理论的重要部分,比如那个预期,即颠覆性威胁将会出现在低端的服务客户之中。

即使存在一个快速改善曲线,并具有超越顾客的需求的发展潜力,但是颠覆性创新理论更应该被看作是一个警告,而不是一个预测。该理论描述了功能障碍和失败的案例,而没有描述常规企业可能做什么。例如,一个顶级技术学校的专家告诉我们,他对磁盘驱动器行业的研究表明,磁盘驱动器公司Seagate Technology Inc.的案例,实际上确实和该颠覆理论相匹配。Seagate似乎忽视了新兴3.5英寸磁盘驱动器的价值,并且这导致的结果是,它在业界领导者的地位,被短暂的替代了。然而,大多数时候,Seagate和其他的企业,都是可以有效地回应破坏性威胁的。因此,他认为,这个理论提供了一个潜在的缺陷的很好的提醒,但是,它无法预测大多数公司可能会做什么。

另外一个案例能够反映出使用该理论预测现存企业的行为,是多么冒险的事情,这个案例就是一个教学案例,克里斯滕森本人是这个案例的合著者,他描述一个创业公司,想要开发一个非常薄的相机。公司的管理层知道,如果他们选择做一个类似的产品,那么他们公司是不可能与现有成熟的企业相匹敌的。然后,管理层希望,该公司“颠覆性”的“信用卡相机”的天性,会导致大玩家忽略它们。不幸的是,有一位竞争对手注意到了它们的产品,并通过一个更好的产品,进入和这个市场。与理论预测的相反,那个新的创业公司,而不是现存的企业,之后领导了这个市场。

经理应该做些什么呢?

考虑到理论的预测能力是有限的,那么经理人应该如何应对新出现的潜在的竞争对手呢?我们基于身份验证模式,提出了一个相当简单的分析诊断。首先,管理者应该计算获胜的价值。其次,他们应该找到方法来利用现有的功能。最后,也是最实用的,他们应该与其他公司合作展开工作。

计算获胜的价值。克里斯坦森和他的合作者似乎认为,不管一个公司处于什么行业或什么市场,它都应该努力维持自己的控制力。但这是愚蠢的。在这77个案例中的很多案例中,一些因素,比如进入的低门槛,替代品的出现,和咄咄逼人的竞争对手的数量的增加,都将曾经获利的行业变成了没有利润的荒漠。事实上,选择在没有研究的情况下进行战斗,违反了策略的基本原则:即应对任何重大创新的第一步,是评估该行业,是否仍然是一个有吸引力的值得竞争的地方。当产业结构变得没有吸引力的时候,也就是计划进行有序撤退的时候了。

哈佛商学院的教授Willy C. Shih 曾经研究了具有模拟技术的企业,在应对新的数字技术的时候所面临的挑战。他写道,“这样的转换是具有摧毁力的,因为现任模拟公司的能力,隐性知识和经验基础之间,是无关紧要的。”他还表示,“尽管公司可能仍然会进行具有价值的补充,比如品牌或销售和分销渠道,但是由于对商品化社会的暴露,这种转换是非常具有挑战性的。”数字技术通常会带来一些绊脚石,并会将竞争对手变成致命的杀手。Shih认为,这样导致的结果就是,企业在跳入一个新的市场之前,应该首先评估其潜在的利润。

利用现有的功能。经理人应该分析,如何将其现有的能力部署得最有利可图。如果可以使用或扩展当前的功能,那么扩展到一个新的市场,也就可能是有意义的。比如, Amazon.com Inc.公司,从书籍市场扩大到了其他的垂直市场,在这些新市场中它可以获得一个在线销售的优势。然而,公司还需要注意潜在的新业务和现有的业务之间的协同效应。

有时候,选择正确的使用功能的方法,就意味着重新考虑组织的现有身份。你可以考虑一下Eastman Kodak Co.公司的案例。根据流行的说法,Kodak失败是因为它没有足够积极有效地转移到数码影像领域。那么根据这种观点,Fujifilm Holdings Corp.公司取得了成功,是因为它开发了一系列成功的数码相机。然而,现实情况是,这个故事版本只是一个传说而已。Fujifilm公司生存下来,并不是因为它开发出了一系列的数字相机,而是因为它利用了自己的信息技术和化学相关的功能,在涂料、化妆品、和文档处理领域,开发出了成功的产品和服务。Fujifilm确实有继续做了一些相机产品,但是也只是刚刚收回来相应的运营成本而已。这个企业的繁荣,并不是因为它捍卫了其在成像领域的地位,而是因为它将业务扩展到了其他领域。

与其他公司合作。一个具有新技术(能够潜在地扰乱现有企业)的企业前景,能够让经理人谨慎地与竞争对手相互合作。然而,在我们研究的几个案例中,现存企业也意识到了与新的市场入侵者合作的潜在效益。比如Walt Disney公司,通过与Pixar Animation Studios的合作以及最终收购该公司,来应对电脑动画的出现。迪士尼本来可以继续与皮克斯公司竞争,并将它从市场中驱逐出去,但是迪士尼的管理者明智地认识到他们公司的优势在于:在公园、游船和度假村进行市场营销、分配和创造积极的体验;而皮克斯公司则相反,是一个内容开发者。许多制药公司在面对来自生物技术创业公司的竞争的时候,经常会使用多种方法应对,包括合作。制药公司高管经常与生物技术公司合作,而不是将每一个生物科技公司作为一个潜在的破坏者,来充分发挥自己的优势。

在采用这种经典的方法进行战略分析中,没有什么激进分子。事实上,良好的分析常常是基于传统的挖掘和仔细的考虑。评估新的威胁需要考虑多个角度,反思自己的偏见,并且在必要的时候,愿意跳入未知的领域。面对这种飞跃的前景,经理人可能会试图转向颠覆理论,正如克里斯坦森本人所说的,“来证明任何他们最初想做的事情。”但是,这样做也是一个把您的业务的竞争优势让给更有能力的竞争对手的一种很好的方法。

总之,颠覆性创新的故事可以对可能发生的事提供警告,但是它们并不是批判性思维的替代品。高级理论可以给经理人鼓励,但是它们并不是仔细的分析和艰难的选择的替代品。一个企业是应该在一个特定的市场中保持战斗,并承受这样做所需的成本;还是应该退出市场,看看之前的收入消失呢?企业应该对一个盈利但是在下滑的业务进行投资呢,还是应该掉头离开呢?最大化回报率的最佳课程是让企业慢慢消亡吗?这些都是痛彻心扉的选择。跟随简单的理论,或使用快速的类比,可能会提供一种确定性,但是它们并不是竞争的本质的仔细、基本的分析的替代品,也不是竞争优势的来源。

本文由未来学人独家翻译自MIT Solan Management Review,点此查看原文链接。如若转载请注明原文出处及本文链接。

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