财捷公司如何为内部创业家打造更好的支持系统?

财捷公司如何为内部创业家打造更好的支持系统?

内部创业的关键在于进行组织设计,以便足够的灵活来保障创新并打造声势,使内部创业家走上正轨。

大多数公司声称会支持内部创业行为,但是他们的员工并不是非常确定。研究表明:在埃森哲研究中仅仅只有20%的员工称他们的经理会鼓励内部创业的想法。另一项调查表明70%的成功创业家是在公司工作期间形成了伟大的创业理念,然后离职使创业理念商业化。

根据财捷公司高级副总裁维贾·阿南德(Vijay Anand)的说法,很多公司并不是缺乏支持的想法,而是因为实施的方式阻碍了公司支持内部创业。他说:“大型企业可能必须关注经济运营和管理的连续性,当然并不总是一件坏事情,但是它却很难为新的工作方式创造太多的空间。”

这与我所观察到的一致。很多公司仍然处在开发支持体系的初始阶段,从而在公司内部培育创业家。目前企业主要受困于两个因素:第一,他们很难支持从基础学习最终到形成创新的冒险。第二,企业文化以及架构障碍使内部创业家远离自己的创业理念(比如没有试验的时间,关于是否要进行试验的决定是由管理者决定,而不是由发起者所决定)。

我认为支持内部创业的关键在于进行组织设计,以便足够的灵活来保障创新并打造声势,使内部创业家走上正轨。然而并不奇怪的是,财捷公司拥有很多科学化的实施方式:

使第一次试验更容易。每当财捷公司员工开发一款产品或形成商务理念时,他们就会被鼓励来创建原型并测试他们的猜想,然而仅仅只有一个客户。这并不是任意的客户,而是假象能被此解决方案服务的客户。如果单一的客户使用了此解决方案并将其推荐给其他人,那么赞助商就会进行规模化开发,提供给更多的客户以便收集更多的数据。

这种方法实际应用的案例是一个叫作Shop Owner的产品创意,由位于班加罗尔的财捷公司员工实施。他观察到农村地区的商店收营员由于依赖他们的记忆进行报价并手写单据,从而无法有效的跟踪销售情况。大多数商店里并没有集成统计功能的电脑或者收银机,但是却几乎全都有智能手机。因此他提出了简答的解决方案:提供一款捆绑销售核算点,简单的库存管理以及可以打印收据的应用程序。基于这一计划,他和自己的团队在一周内不仅创建了原型,同时还进行了测试。那么他们的第一个客户是谁呢?是在班加罗尔财捷公司内部的咖啡馆。这款产品产生了很大的轰动,此后,这款原型经过进一步测试和探索,被认为能够很好的进行规模化开发并投入市场。

根据阿南德的说法,这种“一个单位”的方法保障了很多创意,比如上面提到的案例,可以很快进行测试,而且成本很低。另外,通过既有客户收集数据为财捷公司提供了超越第一次试验的洞察力,并把合作放在了内部创业者思维的第一位。

为非结构化时间增加结构。与很多公司一样,财捷公司鼓励员工利用一部分工作时间来进行相关的项目。然而通常情况下这种心态并不足以让员工远离他们的日常工作。根据财捷公司的Jeff Zias的说法,对于非结构化时间以及草根创新领导者而言,公司需要进一步深化并“为非结构时间增加结构。”

实现这一目的的一种方法是通过多日的编程马拉松,很多开发者团队同时开展项目,通过竞争来解决与公司广泛战略一致的挑战(比如说:方便快捷的纳税申报),从而得到鼓舞和肯定。增加结构的措施,不仅将内部创业者整合起来打造了强大的生态系统,保障了跨职能沟通,同时还让组织在财捷公司想要探索的主题方面保持不断的创新。

支持,不要控制。鼓励内部创业家的另一种方式是赋予他们权利来做出一些重大的决策。在财捷公司,是由个人赞助商来决定是否以及何时来开展一个项目或开发原型,或者是由他们决定是否要打退堂鼓?他们被鼓励来继续学习并转向另一种可能的解决方案,而不是完全放弃。(财捷公司的创始人Scott Cook称此为“爱上问题,而不是解决方案。”)让个人,而不是管理者来决定是否要继续或是终止,并从失败中汲取经验和教训。给予人们额外的机会来解决他们关心的问题,并且增强自主参与意识。

珍视“智慧回报”。科学是引导任何创业工作的重要组成部分。财捷公司关注一系列指标包括客户满意度,毛利率和净推荐值。但是我建议公司考虑的另一个指标是智慧回报。每一个经客户测试的想法都能对解决方案进行微调,或者为下一次行动作出指示。每一次新的尝试都能带来一些关于如何能变得更好的数据。另外,将学习作为一种财富能够塑造一种不畏失败的企业文化。而且当这些见解如果在企业内分享(而不是被掩盖),其他人就会从学习中收益,协助塑造一种愿意测试想法并尝试风险的企业文化。

很多公司鼓励员工从失败中学习:谷歌的lab X以及纽约WPP旗下的Grey集团鼓励能提供见解的失败。这种精神与Zias的想法一致,他说:“我并不认为这是一种失败,它更像是你很快推翻了自己的假设,这很棒。”

创造支持利益相关者。在财捷公司,内部创业家并不是被孤立和放任自流。公司有很多利益相关者来支持项目投资。首先,有很多人专门的工作就是辅导并鼓励创新(Zias就是其中之一)。其次,公司的创新孵化器培训志愿者花费10%的工作时间来引导其他员工使用设计原则,创造改善客户生活的产品。最后,财捷公司的经理人明确表示要认可并支持创业行为及实践。

所有的组织支持,文化强固以及从下至上的内部创业鼓励不仅仅非常有趣,而且还非常具有建设性。财捷公司方法的优点在于它将内部创业家以及他们的激情作为等式的中心。然而,财捷公司的模式只是其中之一,那么底线是什么呢?如果你创造合适的沙盘,内部创业家将会继续深入:为创业提供空间和结构,你将使公司最具创造力的员工积极参与塑造公司的未来。

本文由未来学人独家翻译自Harvard Business Review,点此查看原文链接。如若转载请注明原文出处及本文链接。

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