在高管眼中,科层制成为阻碍增长的最大障碍

在高管眼中,科层制成为阻碍增长的最大障碍

根据贝恩公司的研究:有85%的高管说,他们实现经济增长目标的最大障碍存在于公司内部。在最大型的公司内,这个比例高达94%。

一个大型、标志性的跨国公司,受更精益、更好强的竞争对手的追赶,现在正全力保持增长。为了引领下一波经济增长浪潮,他们正瞄准他们的科层制。

该公司的CEO告诉我们,“在我刚加入这个公司的时候,我们的一线管理工作做得非常好。”他就是在这样一个工作岗位上开始了他的职业生涯,即作为一个区域经理人,然后他用自己的方式一路前进。然而,今天,他向我们承认:“那就好像是运营一个小企业,而少有的几个目标就是企业绩效及遵循规则。这简直是最糟糕的工作了。”

对于一线经理人来讲,想要获得某项投资,至少要获得十项以上的批准。并且,很多人都会在墙上挂一个表格,上面有企业的目标、要求以及需要完成的周计划和月计划,最后他们还需要将这些表格提交给集团的多个办公室。

毫无疑问,这些数据反映了这个问题:在整个公司内部,前线员工的忠诚度是最低的。核心产品和客户工作无法吸引最优秀的人才。并且,在过去的十多年里,公司办公室里的总人数增长几乎是公司其他部门人数增长的两倍,并且越来越多的决策都是由那些与一线工作接触最少的管理者做出。在看到这些数据之后,公司的CEO离开了会议室,并决定要扭转这种局面。

在当今商业社会,这是一个常见的故事。根据贝恩公司的研究:有85%的高管说,他们实现经济增长目标的最大障碍存在于公司内部。在最大型的公司内,这个比例高达94%,即有94%的高管认为:他们最困难的挑战存在于公司内部,而非来自于公司外部。

此外,我们的分析还有新的发现:这些障碍,大多数是由领导人在扩大他们的业务过程中所产生的复杂性和官僚作风所导致的。在我们所研究的业务急剧下降的企业案例中,这个模式在大多数情况下是正确的,就像诺基亚输给了苹果,索尼在摄影机业务上输给了GoPro。而这其中的原因,更多的是企业内部的“新陈代谢”、速度、自我意识、紧迫感和员工普遍的膨胀,而非他们可能错过的任何外部因素。

我们将这种动态称之为“增长悖论”:即增长创造了复杂性,但复杂性又是利润增长的头号杀手。在市场上,如果你在公司内都失败了,那么你不可能在外面赢得市场,这时候组织就会因为自己内部问题而增长受限。针对这种情况,你可以做些什么呢?

首先,第一步就是要了解在你的公司内部,科层制扭曲企业行为的五种方式。你可以把这些扭曲看作一组镜头,它们专注你对成熟公司内部慢性疾病的攻击。

速度的扭曲。通常在竞争中,年轻的、以创始人为主导的公司会设定一些速度——包括认识到变革需求、搞清楚如何变革、决定做什么,以及做出相应反应。通常,年轻反叛分子的速度,能够让他们“加入”到一个大型、缓慢的现任竞争对手的决策周期中,这可以让其获得巨大的优势。你可以回想一下Netflix公司增添新程序的速度,及其改变游戏规则的速度,传统网络对此是望尘莫及的。速度是可以衡量的,并且是可以根据某些基准进行测试的。但随着公司的成长,速度通常会变得僵化,就像在本文开始那家公司首席执行官所描述的那样。

随着公司的增长,保持速度的一个简单方法是:举行更少、但具有更大影响力的会议。在这里,一个很好的例子就是L Brands(该公司由Les Wexner经营)所使用的周一会议法,去年《哈佛商业评论》援引该公司的案例。L Brands公司,和维多利亚的秘密一样,在每周一会与其最具影响力的管理者举行现场(或电话)会议,来审核公司的重大举措,并搜寻阻碍公司进步的行为。并且,每周二会有后续的电话跟踪,来查看公司的障碍是否已被清除。该公司的一位资深经理人告诉我们:“你永远都不能缺席这个会议。这是我们所做的最守规章的事。它已经成为我们生活中不可或缺的一部分了。”

动机的扭曲。通常年轻的组织内部的情况一览无余,并且创始人知晓一切。当事情变得透明的时候,精英就可以蓬勃发展。然而,随着公司的成长,通常其人才提拔的速度跟不上企业的进程,这就会导致企业绩效处于一种复杂的“平衡”中。而企业一旦失去了精英,就会变成政治性组织,在政治性组织中,你所看到和听到的通常比你实际上做的事情更重要。

但是,随着公司的成长,精英的损失并非不可避免。在留住精英和保持住“主人翁心态”方面,做得最好的一家公司是百威英博公司,它是世界上最大的啤酒公司。该公司的前任战略主任Jo Van Biesbroeck,同时他也是为该公司服务最久的员工之一,最近告诉我们,“你要么做事,要么就不做。公司支付你薪水,是因为你所提供的解决方案,而不是你所做的事情。”简单的目标是无处可藏的;而简单的沟通是实现目标最开始的地方。

时间的扭曲。我们的同事迈克尔·曼金斯,最近对一个大型企业内部进行一次委员会会议的成本进行了估算:仅仅是让所有部门为此次会议做好准备——备份记录、幻灯片演示、会议前准备工作以及排练等等,加起来的时间比一些初创企业每年花费在管理整个公司上的时间还要多。

针对这一问题,企业可以采取一些实践,通过对企业日程采取保证,来防止行政议程的交接:比如对会议的时间长度、参与者的数量或组成(比如,如果不是大型会议,就不需要决策者的参与)进行一些强制性规定。然而,不管怎样,首先你要有自我意识。管理团队应该学会如何像使用自己的钱一样,小心地使用他们的时间,想要做到这一点,首先需要了解三个问题:在高级客户那里,他们花费了多少时间?在具有高潜力的员工身上,他们花费了多少时间?在解决公司最困难的五个挑战上,他们花费了多少时间?如果团队可以诚实地问自己这些问题,那么他们就可以很快采取第一个步骤。

决策的扭曲。许多年前,我们曾经详细研究了在一个大型制药公司中,最重要的决策(比如新产品的批准)是如何完成的。当时的研究结果震惊了整个管理团队,结果显示:在近7/10的决策过程中,其参与者都无法描述到底谁是决策者。

关于科层机构中决策的扭曲问题,你可以通过五个或十个最重要的决策开始你的反击。首先,你需要了解,这些决策实际上是如何做出的,以及有多少人参与。然后,找到清楚显现出来的、明显的扭曲根源,然后打破它们:比如那些应该有关键指导原则且应该被推到一线的决策;应该有更少人参与的决策;以及那些不清楚谁是决策者的决策。在大型企业中,这种方法可以重新赋予一线员工力量,并让所有者重新思考自己的心态。

信息的扭曲。在公司成立早期,创始团队通常会知道每个客户的名字和所有产品的细节。与客户建立亲密的关系并熟悉地掌握产品基础知识,这似乎是他们的第二天性。然而,随着企业的增长,这一点会变得越来越困难。首先,客户群体平均水平会吞噬客户的名字,然后是对客户的研究分析总结,并且对客户群组的再分析还会流向高级团队的桌面,而这有时候会降低反叛因子、小的竞争对手、或某些客户的作用,而这些客户正是市场挑战中的“煤矿中的金丝雀”。

全球领先的家电企业之一海尔,就是围绕其创始人张瑞敏的目标创建了整个组织,他的目标是:缩短公司CEO和一线员工之间的距离。该公司最基本的原则是:尽可能多地将决策推向底层信息存在的地方——也就是说,把决策权交给半自治的团队网络。

但是存在其他更加简单的方法来重塑创始人在这方面的心态以及与一线员工的联系。我们已将看到管理团队极大的受益于设定相应的方法来“处理”客户来电,或者客服中心的服务讨论。有些团队坚持认为市场的每一个讨论都要从实名认证的客户开始。其他团队已经设立了一线员工快速回馈调查的机制(在Bain的案例中,我们每两周都要调查每一个项目团队,涵盖最初级的分析师,并提供相关的数据),我们需要所有问题都在一周之内进行讨论。

对科层制的含糊攻击并不足以有效的重塑公司。你必须摒除导致这种情况最根本的原因,并衡量对于这五个结果的影响。解决组织层面和经理们的问题还并不足够,因为最持久的效果来自于转变深度扭曲的科层制,并重燃创始人的心态。

本文由未来学人独家翻译自Harvard Business Review,点此查看原文链接。如若转载请注明原文出处及本文链接。

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