不仅仅是产品,整个公司都要与众不同

不仅仅是产品,整个公司都要与众不同

差异化应该是可持续的,不能依赖于单个产品、服务或品牌而存在。差异化的核心在于企业持续开发和推广差异化产品、服务和品牌体验的能力。

十九世纪六十年代早期,差异化战略在商业世界兴起,从那时起,差异化就已经成为企业最重要的目标。顾客会选择那些能为他们提供其他公司无法比拟价值的公司。能够展现出与众不同之处并能以此吸引顾客的公司才会获得主要竞争优势。

作为一种商业战略,关于如何实现差异化的文章浩如烟海,很多高管试图将这些建议铭记于心。但我们也时常意识到,在大多数主流全球公司中缺乏真正的差异化和实现差异化的机会,因此纯属浪费时间。

问题首先出在商界人士思考差异化的方式。对他们来说,差异化的组成部分是单独的产品、服务或品牌。毕竟,这些是顾客可以看到的竞争产物。

但是差异化应该是可持续的,不能依赖于单个产品、服务或品牌而存在。因此,差异化的核心在于企业持续开发和推广差异化产品、服务和品牌体验的能力。让你脱颖而出的不是你的产出,而是你支持产品、赋予它意义的方式。对于真正的差异化公司来说,很大程度上超越了产品本身。比如苹果公司,你从它那里获得的不仅仅是一台电脑或一部手机,而是一整套相关的在线服务和一个为你排忧解难的天才团队。再比如宜家,你买到的绝不是沙发、橱柜那么简单,而是一种制定决策、装配和配送的方式。

差异化的挑战在于让公司作为一个整体脱颖而出,而不是把所有赌注都压在一两个孤立的产品上。这要求公司培养特殊的能力,即把几件事情做到极致,让其他公司在这些方面都望尘莫及。

这是与过去的差异化战略不同的地方。在上世纪八十年代,一个公司若想出众,可以通过多种途径:扩大规模;在成本均衡的条件下成为某一领域的龙头老大;出色的后台处理流程、分销系统和营销效率。但是从21世纪开始,规模优势大大减弱,很大原因是由于全球化、监管放宽以及数字技术的崛起。对于小公司来说,获取顾客及其注意(以及流动资本)变得越来越简单。大公司则要与更多的对手竞争,遭遇了有史以来最多的全球公司。

通过产品或服务实现差异化可以作为一种替代策略,但是随着竞争越来越激烈,已经远远不能获得成功。只有一种独特产品的公司只能是昙花一现,如果该产品丧失了吸引力或者发生其他状况,整个公司都岌岌可危。

以信用卡营销为例。由于在本质上他们提供的是相同的服务,即无抵押贷款,所以他们必须寻求其他差异化形式。这通常意味着要配合其他业务一直执行,比如为经常乘坐飞机的人提供航空卡,由保险公司补贴的延展保固卡,或是提供专享渠道和折扣。美国运通曾有一个盛极一时的宝贵产品,为美国好市多零售链的老顾客制定专享安排,而好市多的流行商店中不接受其他任何信用卡。但是在2015年,好市多转而与花旗的Visa卡合作。2004年,沃尔玛也曾将合作方换为万事达卡,使运通遭受了类似的打击。

另外,通过产品实现差异化时,有发生混乱的风险,因为不同的产品需要不同的能力,这会把公司同时引向不同的方向。爱慕斯曾是最大的高端宠物食品品牌,目标客户是关心宠物健康的宠物主,他们只在专业宠物店购买宠物食品。1999年,宝洁以23亿美元的价格收购爱慕斯,这曾被很多人视为一桩不错的收购案,因为宝洁除了佳洁士、汰渍、爱得利、Soap之外又得到了一家优质的差异化公司,多了一个高价值的品牌。接下来十年间,宠物美食之间的竞争愈演愈烈,宝洁在个人护理和洗衣产品的开发和定位方面的优势无人可及,但它没有足够的能力在竞争突然增大的宠物食品领域维持独特性。2014年,宝洁将爱慕斯及相关品牌(优卡和凌采)卖给了玛氏,后者曾拥有多种独特宠物食品品牌(如伟嘉),因此具备必要的能力。

最高效的公司不会依赖某一独特的产品、服务或品牌实现差异化,而会打造一家可以做出很多独特产品、服务和品牌的差异化公司,每一种都令人不可抗拒。

在我们的《有效策略》(Strategy That Works)一书中,详细介绍了这些能力包括哪些,如何为这些能力绘制蓝图并培养这些能力,以及如何让它们实现规模化。我们的建议是从最高团队的投入开始,逐步扩展到整个公司的人员。我们的建议包括:

  • 对标杆管理持怀疑态度。不要陷入不适用于自己公司的实践中,哪怕这些实践是行业通用的。
  • 从目标往后倒推需要做的工作,明确需要采取的行动,从已经具备的能力到需要具备的能力都要一一明确。
  • 继续采用焦点干预,即为调整系统和组织早已做出的行动,但是要统一所有行动以实现战略结果。
  • 成为出色的能力创新者,设计并发展自己的常规行动,培养所有人都无法企及的本领。
  • 收购公司时要寻求“增强交易”,也就是收购能弥补自身能力缺陷的公司。还要注意对后期融合实施干预。
  • 组建跨功能团队设计自身能力。
  • 将隐性知识明确化,把所需的能力用文件呈现出来,同时保持反思、改进,不断优化这些文件。

差异化能力不会被其他公司轻易复制,因为它体现在公司运营的各个细节中。在发展差异化能力之始,它就会让公司受益。随着时间推移,这些能力应用于全球产品和服务,会变得更加强大。通过能力实现差异化是可持续的,而其他创造价值的形式都是不长久的。这是我们知道的能够持续创造成功的唯一方式,在公司的一切行动背后都是明确的战略认同在支撑。

本文由未来学人独家翻译自Harvard Business Review,点此查看原文链接。如若转载请注明原文出处及本文链接。

发表评论

登录后才能评论

请回复有价值的信息,无意义的评论将很快被删除,并禁止发言。