公司是时候要注重“小微战役”了

公司是时候要注重“小微战役”了

小微战役是一种顾客关注的离散行动,由一个小组来进行,旨在通过增加市场份额或在狭窄范畴中建立据点,抑或通过从竞争者手中赢得份额来增加销量。

创始人在建立公司时,通常把竞争者忽略的顾客作为服务目标,从而发展自己的公司。他们很擅长快速发展、做实验以及创新。但随着公司壮大起来,科层主义越来越重,内部发生的问题常常分散与顾客互动的注意力;高级管理人员会用更多时间来优化公司功能和进行内部沟通;创新活动主要在公司中心进行,远离前线;顾客不能参与创新,在某些情况下甚至不受到欢迎;发展速度变慢,甚至渐渐停止。要解决这种自己造成的失误,我建议这样的解决方法:微观斗争。

微观斗争是一种顾客关注的离散行动,由一个小组来进行,旨在通过增加市场份额或在狭窄范畴中建立据点,抑或通过从竞争者手中赢得份额来增加销量。而且,微观斗争让公司学习到可以应用于其他业务的知识。不幸的是,许多公司都没有推行微型战争战略。相反,他们倾向于建立盈利目标(大部分是由于会计方面的原因),这些目标靠地理、范畴、品牌或产品累积起来。结果呢?他们设定的是“让我们将西海岸的园艺和景观美化设备的销量提高4%”这样的广泛目标。相反地,微型战争则缩小了目标范围:“通过置换失败的修剪机公司,赢得南加利福尼亚的DIY园艺工具业务在合作硬件连锁中的一半份额。”

为微型战争下定义是要下苦工的:你必须了解最能带来利润的顾客群体,他们喜欢某种产品的原因,他们使用的渠道以及竞争者如何在相同领域中积累销量。你必须明白这些顾客群体带来的经济价值,以及每个销售渠道中大部分相关竞争对手构成的威胁。

在接下来的半年内进行50次左右微观斗争与讨论整个公司目标的数学分配有很大不同。而这就是意义所在:微观斗争强迫所有人像起义者一样行动,只关注达到一个狭窄目标所必须的东西。选择进行哪种微型战争,涉及关于你的公司如何大获全胜的讨论。

例如,以南加利福尼亚州园艺设备案例来说,微观斗争也许意味着公司必须在最重要的销售渠道——合作企业的网站中取胜。同样地,管理者必须确保合作企业的渠道合作伙伴库存充足,这样公司在完全整理出物流之前甚至都不能发布一种设备。

微观斗争还强迫你重新思考自己是如何组织得当的。我指的不是彻底地从头到尾进行重新组织,而是为每一次斗争组建合适的队伍。从承担共同的责任开始,比如说,在中等价位园艺割草机所在的全球中心方面和在加州的DIY合作商的会计总部方面。接下来,把工作布置给每个关键中心部门的某个员工,比如供应链或客户分析部门。这两个部门可能都为总部工作并且远离微型战争的中心,这样他们就需要融入队伍中。关键是要组织一个不同功能部门员工组成的队伍,让他们共同进步。

随着全球所有公司中发生的数十项战争,公司中心的角色必须进行改变。一些队伍会获得成功,而其他队伍可能会失败,公司必须帮助他们快速学习。为了在中途做出正确的调整,公司必须收集渠道和竞争性回馈并反应给顾客。此外,还应该鼓励不同的队伍分享让他们受益的方面。对于首发胜利的队伍,中心必须快速按比例增加取胜命题(你赢得了什么,在哪里获得成功)以及可替代的模型(取胜的方法)。

问题在于找出是什么发挥作用,并尽可能在更多的方面重复进行。进行微观斗争帮助公司完成几项重要事情:

发展更快。微型战争通过加快市场的速度,而不是按照日程中的预算或计划周期来加快公司发展的节奏。我见过成功的公司将微观斗争分解成为期30天的冲刺期。管理会议着重回顾发展中的几十次斗争,在任务完成或取消的每30天报告一次。这样,管理者就能快速地对资源作出调整了。

更倾听顾客的声音。由于决策过程已转换成微观斗争,顾客关于公司前线问题的发声在管理层会议中越来越受关注。讨论内容也许还会以如何对顾客个体协商给予支持为中心。

提高特定而不是普遍的责任。这是另一个保持企业发展的方法,即使在大公司也适用。高级管理队伍总是青睐于内部关注的水平式行动,比如“建立世界级的金融机构”。微观斗争将公司重新定位至垂直行动,比如“在南加利福尼亚州的园艺设备业中取胜。”垂直目标可能需要有一个能融入加州队伍的金融部门员工来帮助合作伙伴进行关键分配。微观斗争由于对行动有偏见,有助于复兴由顾客引导的发展。让几十个队伍进行微观斗争的高级领导者会发现自己的公司,不管规模多大,都可以再次成为一个起义者。

本文由未来学人独家翻译自The Wall Street Journal,点此查看原文链接。如若转载请注明原文出处及本文链接。

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