制造商要销售的是效果而非产品

制造商要销售的是效果而非产品

侧重于效果的企业运营方式的转变成为制造商的头等大事,科技的进步和物联网的发展使这种效果导向变得日益可行。

假设你拥有一家航空公司,从劳斯莱斯或美国通用电器订购了一台发动机。什么是你真正需要的?一台满足产品需求的机器?还是一种有力的、安全、可靠的输送乘客到达目的地的方式?

这一问题成了旨在推动盈利增长,向侧重于效果的企业运营方式的转变成为制造商的头等大事。科技的进步和物联网的发展使这种效果导向变得日益可行。例如,当劳斯莱斯或美国通用电器提供“按小时动力”的引擎解决方案时,他们是在向客户输送效果和潜在的更多的价值。

然而,成为一个以效果为中心的组织并不像看起来那么简单。这种转变需要制造商对组织内的主要功能重新设计——尤其是涉及到定义,销售和服务价值的商业功能。

例如,在一个传统的以客户为导向的组织内,营销商根据多个纬度来划分客户,然后制定符合每个分区客户需求的解决方案(产品和服务的组合)。但是在以效果为导向的组织内,营销商的目标是个人客户。然后为每位客户量身定制价值方案,提供效果。例如,约翰·迪尔(John Deere)一直专注于收集客户更多的数据来提供个性化的服务。其效果,就是农民能够更有效地管理他们的业务,提高农作物的产量。

对于一个以效果为中心开展市场营销的公司,销售组织必须对客户有足够的了解以便理解特定的效果诉求。这就要求销售组织和客户之间建立强有力的伙伴关系。例如,工业设备制造商打算销售“正常运行时间”,而不是一个装置时,销售商需要与多个客户的利益相关者合作,以达成限定该服务级别的协议。这本质上更复杂,需要销售团队在其组织内更加紧密地合作,尤其是在诸如定价,运营,工程,客户服务等领域,售后支持和销售业务方面。组织必须做好准备,以改善或修改销售技巧,销售奖励,内部协调和销售服务流程,以便为客户的权利服务。

然而成为以效果为中心的组织不是只有市场营销和销售那么简单。产品开发团队将需要专注于将产品作为一种服务来提供,以实现实时服务水平监控。通过这种方式,工程师和产品设计师不再需要预想自己的产品在该领域的表现,而是收集实际性能数据。例如,康明斯,领先的柴油发动机制造商,已开始收集其发动机的实时性能数据,并用它来确定如何使引擎更有效地工作。通过提高发动机的正常运行时间和降低维护成本来使客户受益。这种变化的另一个优点是它可以帮助解决工业生产面临的共同挑战:客户对产品使用的反馈没能使其再成为销售团队或直接面向客户的员工的回头客。产品性能数据有助于预示今后的改进。但同样重要的是,它往往会压缩新产品的开发周期。工业制造商可能很快就会像技术公司一样进行竞争,竞相击败竞争对手,以便开发下一代产品。

定价是需要调整的另一个功能。虽然现在很多厂家采用成本加成和市场定价模式,但以效果为中心的组织应将其更改为按照效果或使用来定价。如果制造商想要从效果输出中捕获更大的收入份额,这一点是至关重要的。但是,许多工业企业并没有意识到开发先进的定价能力的优先性。

随着它们越来越多地集中于预测干预措施,售后支持和客户服务也将受到影响。例如,许多设备制造商服务的自动化调度和零件更换。为了输出效果,客户服务队伍必须紧密地与商业机构整合,以便预测客户问题并主动提供解决方案(例如,交货位置错误的自动重新导航)。目前,这些功能往往被上游市场和销售组织所孤立。许多寻求成为以效果为中心的公司必须改变这一点。

最后,销售运营组织可能变得更大,更重要。商业智能是以效果为中心的企业强大的竞争力。无论在哪,这些组织需要收集和分析实时客户数据的多个数据流,使它们能够识别并提出改进建议。这逻辑上可能是销售运营组织支持销售团队传统角色的首要功能。

成为一个效果为中心的组织被认为是公司最重要的战略决策之一。而且它日益变得更加可行,这要归功于技术的进步和物联网产业的互联网。如果没有效果为中心的思维方式和经营模式,公司将面临落后的风险。但它涉及到组织和文化的基础性转变。承接这个重大任务和维护贯彻这个规律可能意味着未来是成功还是生存停滞。

本文由未来学人独家翻译自Harvard Business Review,点此查看原文链接。如若转载请注明原文出处及本文链接。

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