WhatsApp十亿增长的背后:聚焦产品而不是技术

WhatsApp十亿增长的背后:聚焦产品而不是技术

这个产品在技术上几乎没有革命性,但是操作简单,人们可以做他们想做的事情,这已足够使WhatsApp像病毒般扩散,产生难以置信的增长。

每当数字技术改造了一个又一个行业时,大公司往往认为创新和颠覆都是突破性发现或技术奇迹的结果。他们这样看待像WhatsApp或Instagram公司的爆炸性发展,认为真正的创新是属于数字书呆子和雄心勃勃的企业家的领域。这个推论,当然是“我们不知道如何做。”

但是当WhatsApp的发展和合作关系负责人Mubarik Imam在帕洛阿尔托的一次会议上向高管和技术专家们讲述公司非凡的故事时,这个描述明显地与数字突破或“啊哈”时刻无关。对于那些想要窥探让落魄的雅虎老兵一夜之间变成亿万富翁的数字魔术秘诀的人,真正的故事让人大吃一惊。将相对简单的想法转变成190亿美元的暴利,事实证明,与其说是从头开始创造新的解决方案,倒不如说是用手边的工具解决问题。

WhatsApp的创始人Jan Koum和Brian Acton在创办公司时就有一个直截了当的命题:他们将要创造一个人们想要使用的而且不用遭受广告轰炸的通讯应用程序。在看到雅虎投入了大量工程资源来挖掘用户数据却收效甚微时,他们相信更好的模式是向用户收费,创造一个小型的、敏捷的团队来投入到提高产品增值的目标上,正如他们博客文章“为什么我们不卖广告”所解释的:“在WhatsApp,我们的工程师把所有的时间都用来修复漏洞、开发新功能、摆平所有小的错综复杂的问题,为世界上每块手机带来丰富的,能负担的起的、可信赖的通讯。那就是我们的产品,也是我们的激情所在。你的数据甚至不在其中。我们也不感兴趣。”

这个产品在技术上几乎没有革命性,但是操作简单,人们可以做他们想做的事情——安全的聊天(私聊或者群聊)、共享图片和视频、拨打网络电话——都不用担心有人会在他们身后偷窥或利用他们的数据。这已足够使WhatsApp像病毒般扩散,产生难以置信的增长,动力主要依靠网络社区的口口相传。

这里的教训很清楚:

  • 集中的力量。WhatsApp了解客户的需求并坚持,避免通常的企业企图同时做好多事情的做法。
  • 延展性的重要性。WhatsApp现在的商业模式基本上符合初衷。它发布产品,收集反馈,在它调整规模和增加用户时保持迭代。
  • 资产建设的首要性。在决定放弃广告时,WhatsApp打赌说公司的价值更多的依靠建立一个用户基地,而不是担心货币化而使业务陷入困境。这个赌赢得漂亮。WhatsApp拥有基于容量的盈利模式,这个容量依赖实用性,实用性依赖于尽可能地建立最大的最活跃的互联网。

像WhatsApp这样的例子证明了现实世界的创新在多种方式上看起来像一个流水线。一端是客户痛点或潜在新市场。另一端是解决问题的产品或服务或者从前所未有的角度来定位市场。其中,人们坐下来,迫使自己从各种新奇的角度来剖析问题。有时候他们利用实验室,带来激进的新技术来应对。但是更多的时候他们利用现有的技术碎片,把它们和新(或旧)的能力组装起来创造解决方案,将痛点转化成为满意的客户。想象这个高端概念符合周围的一切的要求—一非常规的重组。

另一个很好的例子就是电梯。对于想到49层去办公的任何人来说,显而易见的要点是等待电梯的出现。多年来电梯公司一直用电子学来协调电梯组,让等待的时间越来越短。但是直到最近,电梯公司才发现一种通过协调员工出入证的内置传感器与校准每个电梯应当停靠的位置的系统来优化等待时间的个性化解决方案。反过来,这使电梯公司改进商业模式。通过跟踪度量,他们可以销售优化等待时间(电梯作为一种服务)而不是电梯组。他们在销售性能,而不是硬件。

这种创新通常很难被传统企业所理解。并不是每个公司都能够(或者应该)彻底改造它的商业模式。但是可持续发展依赖于在公司的方方面面开发持续的创新文化。想到新方法来吸引客户并不是一个在实验室里搞发明的事情,因为它具有经验性。公司应当练习以一种全新的方式来看待痛点和机会直到变成一个习惯。

最具创新性的公司不仅擅于部署数字技术,而且通过独特和非传统的方式来重组元素,不断挑战解决问题的方式来取得成功。这种能力是至关重要的,而且将来会随着数字技术的爆炸性发展加快创新而变得越来越重要。

本文由未来学人独家翻译自Harvard Business Review,点此查看原文链接。如若转载请注明原文出处及本文链接。

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