给CEO的客户体验指南

给CEO的客户体验指南

处于客户体验的商业时代,一个公司服务客户的方式已经变得和与服务客户的内容同等重要了。

你的客户需要什么?最近公司执行官们对这个问题比以往问地更加频繁,这一点非常好。一些处于领先地位的公司明白他们处于客户体验的商业时代,也明白一个公司服务客户的方式已经变得和与服务客户的内容同等重要了。

本CEO指南引用了麦肯锡和其他专家的专业分析,探索客户互动的基础,以及重新设计以客户为中心的业务和为最理想利益进行组织管理的必要步骤。要想快速浏览如何提升客户体验,请看总结信息图。

有了先进的分析,客户体验的领导能够获得快速的洞察力,来建立客户忠诚度、使员工更愉快、获得5%到10%的税收增长,以及在两到三年内降低15%到25%的成本。但是这需要耐心和勇气来培训出一个组织,以客户的眼光来看待世界以及以客户为中心重新设计创造价值的功能。管理任务开始于将客户而不是公司作为一切实践的中心。

  • 观察:通过客户的眼睛了解互动

技术给了客户们空前的能力在购买产品和服务的过程中提出要求。研究发现,3/4的客户希望五分钟之内获得在线联系的“即时”服务。同样比重的人们想要一个简单的体验,购物时,他们会使用对比应用程序,对在线评论的信任跟个人推荐相同。现在,客户越来越希望所有的商户都能够提供同样的快速反应、特色服务和便利条件,这些他们从诸如谷歌和亚马逊等领先企业都能够获得。

更好地与客户交流的中心是要在客户体验方面落实综合整治模块。

  • 确认并理解客户的历程

这意味着要重视从客户视角出发的针对公司的完全的、点对点的客户体验。多数公司将重点放在个别化互动触点上,该触点专注于发票、培训、服务需求等等。与之相反,客户历程发展连续的接触点,有明确界定的开端和结尾。

  • 注重客户历程的优势是双重的

首先,即使员工在个人触点交互上执行得很好,整体体验仍旧会让人失望。更重要的是,麦肯锡研究发现客户历程与触点相比,与商业收益有更强的相关性。比如,最近一项麦肯锡调查表明,当重视历程时,客户医疗健康保险满意度比重视触点时要高73%。相似地,获得良好体验历程的酒店客户比仅仅重视触点的酒店客户更愿意将酒店推荐给他人。

  • 量化对客户来说重要的事物

客户使公司的产品质量、服务绩效和价格的水平均提升到一个较高水平。公司如何决定哪些因素对他们所服务的客户是最重要的?哪个能够产生最高的经济价值?在大多数公司里,都有少量的重要客户历程。通过每个客户细分理解它们,有助于维持焦点,对客户满意度有积极影响,以及开始围绕客户需求功能重新设计进程。来自于运营和金融的分析工具和大数据来源能够有助于组织机构解析一些因素,这些因素引导了客户所说的满意度和真正的带来经济价值的客户表现。有时候最初的设想都会被颠覆。在某个机场案例的研究中,与花费在航线上的时间相比,治安保卫人员的表现客户满意度的影响更大。

  • 定义一个明确的客户体验愿景和共同目的

在大型、分布式组织中,有特色的客户体验依赖于服务客户真正需求的信念和目标的综合。这一点必须通过一个简单明晰的意图陈述(真正的符合公司品牌价值定位的共同愿景和渴望)向每一名员工明确。关于该共同愿景的一个最容易识别的例子可能就是迪士尼总公司的共同目标:“通过向所有地方、所有年龄段的人提供娱乐休闲来创造快乐。”这种目标陈述应当为一线员工翻译成为一组简单的准则和标准来指导他们的行为。

客户历程是允许公司组织自身和调动员工向客户不断传递价值观以及目标的一种框架。该历程构造能够有助于不同职能边界的员工围绕客户需求共同努力。就像麦肯锡的罗恩·里特尔(Ron Ritter)最近在广播中详细讲述的一样,团结客户能够使组织更紧密。

  • 塑造:通过客户反馈重新设计业务

客户体验领导开始于具有差异化的目标,首先会注重提升最重要的客户历程——不论是开银行账户、归还一双鞋子、安装有线电视,甚至只是更新地址和账户信息。然后他们改善构成历程的步骤。为了达成期望,他们以客户心理设计辅助过程。将数字波形进行转换,消除交互过程中的痛点,调动进行基本组织转变需要的不断创新的文化。

  • 将行为心理学应用到交互中

熟练的客户感知塑造能够形成重要的附加值。引导客户体验人员部署的一个工具是行为心理学,它是设计进程的一个设计者。领先的研究员已经确定了引领客户感知和满意度水平的客户历程体验的主要因素。比如,最明智的公司能够设计与客户互动的顺序来积极结束。他们能合并不同的交互阶段,消除感觉等候时间,产生一种有进步的感觉。还可以向客户提供简单的选择,给他们一种掌控和选择的感觉。一个客户服务公司的一项初步研究发现,从“软”行为心理学开端开始积累的净推介比从运行的“硬”提升拥有更大的改进提升。

  • 运用数字技术重塑客户历程

习惯于个性化和方便快捷的数字原住民比如谷歌和亚马逊的客户现在期待从成熟企业中获得相似的服务。调查显示25%的客户一旦在一次体验中获得不好的经历,以后就很难再次光顾。

通过将最重要的客户历程背后的进程实现数字化,客户体验引导者会变得更好。在这些努力中,多学科综合小组共同设计、检验以及在该领域重复高强度进程和历程,客户投入后的不断精炼和释放。这样的方法能够在20周之内帮助高绩效员工发布和检测主要的客户审查过程改进。根据一些研究,敏捷数字公司与他们的竞争对手相比有着显著的优势。为了达到这些目标,现有企业必须采用新的工作方式。

  • 执行:团结组织成员,获得有形收入

随着客户体验成为公司战略的重点,越来越多的高管将会面临让自己的组织承担显著的客户体验转型的决定。直接的挑战将会是如何构建组织和首次展示,以及找出从哪里和怎样开始。针对你的客户说了什么进行复杂的检测,授权一线员工传递客户理念,以及客户为中心的管理结构构成了基础。确定早期经济互赢会实现价值观和连续创新。

  • 利用客户历程提升一线工作

每个领先的客户体验公司都激励员工在他们与客户的互动过程中展示品牌承诺,并且被授权做正确的事。以客户为中心的公司的高管使他们的员工在各个层面上参与到组织中,与他们直接工作、处理来电以及出去踏青。早些时候,比如,亚马逊在年假期间十分高调地举办了“全员集合”会议,这是一种员工培训的传统经验。有些组织会创建客户委员会或专门小组来提供一种正式的反馈机制。

  • 建立客户反馈机制

满足客户的关键不仅仅在于检测发生了什么,还在于在组织中使用数据引导行动。使用机制的类型与其应用方法相比重要性稍低。理想的客户体验测量系统将历程置于中心地位并将其与其它关键因素比如商业收入和经营改进关联起来。通过一种检测客户体验的机制,领导人士从上层开始,然后迅速下降到关键的客户历程和性能指标,充分利用员工反馈机制来确定改进机会。

  • 落实跨职能管理

即使是对于顺利合作的公司来说,转变为一个切断跨性能合作的以客户为中心的典范并不是一个简单的任务。为了他们每个基础的跨性能客户历程,一流的组织拥有包括赞助者——首席客户官,和执行负责人在内的管理结构。他们同样拥有专职团队进行他们在现有组织内的日常工作。为了成功,该转变必须通过常规操作完成。为了促进理解和信任,不同层次的领导人必须将他们对这些团队所期待的表现作为榜样,不断地交流所需的改变。组织内的多层面的正式增强机制和技能建构活动同样会支持该项转变。在最近的一次视频中,麦肯锡的尤恩·邓肯(Ewan Duncan)描述了以这种办法重新接洽公司会需要两到四年。

  • 成功展示价值创造

太多的客户体验转变停止了,因为领导人不能说明这些努力将如何创造价值,高管们展示了改善了的客户关系的益处,实施大胆的措施来取悦客户,最终形成清晰的成本和不甚清楚的短期结果。更好的办法是通过确定真实重要的收益来建立价值创造的显式链接,分析满意和不满意客户的历史业绩表现。这需要原则和耐心,但是结果会成为早期成就,会在组织内建立自信和动力,改变未来。

通过掌握特殊的好的客户体验概念和执行来取悦客户是一项挑战。但是对于在一个客户权力越来越大的环境中领先来说,这是一项最基本的要求。

本文由未来学人独家翻译自McKinsey,点此查看原文链接。如若转载请注明原文出处及本文链接。

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