我把公司变成了社群

我把公司变成了社群

在的经济危机背后,隐藏着更大的危机,就是拥有社群(community)意识的公司愈来愈少。公司必须重新号召员工投入工作,重新思索管理和领导的真义。

在的经济危机背后,隐藏着更大的危机,就是拥有社群(community)意识的公司愈来愈少。在有社群意识的公司里,员工除了自己的事以外,也关心别人的事,而且有归属感。但这几十年来短视的管理做法,过分膨胀执行长的重要性,而把公司其他成员贬为可取代的一般商品,也就是股价下跌时可“缩编”的所谓人力资源;美国的情形尤其严重。结果,这些卤莽、不用心的行动,让全球经济应声倒下。

单靠美国政府的刺激方案,以及拯救病入膏肓的大型企业,是解决不了问题的。公司必须重新号召员工投入工作,重新思索管理和领导的真义。次级房贷问题,就是一个显著的例子。这种问题怎么可能会发生?又怎么会延烧到优质金融机构?答案应该很明显。推销这些房贷的人为了领高额红利,一心想快速冲高业绩,却造成令人愤恨的后果。而购买这些房贷的金融机构也未受到良好的管理。这些高阶主管奉行一种在美国社会流行已久的“领导”模式:坐在办公室里,宣布别人必须达成的目标,而不是实际参与协助改善绩效。高阶主管根本不了解情况,员工也不关心发生了什么事。这真是管理的严重挫败。

民间和政府部门都遭逢同样的挫败,只是程度不一。有一种想法认为领导与管理不同,而且比管理更“高阶”。这种观念只会让领导阶层更封闭,结果破坏了组织中的社群意识。

职场社群意识

个人主义是很好的想法,可以提供大家努力的诱因,促进领导力,推动人类的发展;但这些成果不是光靠个人主义就能达到的。我们是社会性的动物,若没有超越个人的社会体系,就无法有效运作。这就是所谓的“社群”,它像一种黏着剂,把我们连结在一起,以创造大我的福祉。美国欧巴马总统的竞选活动,就是再好不过的例子,他的竞选活动强烈要求社群意识,激发出无比能量。

社群意味着关心我们的工作、同事和我们置身的地方,不仅是地理上的位置,也包括所有的立足之地,而且这种关怀,也会反过来鼓舞我们。值得一提的是,大家很欣赏的一些公司,像是丰田汽车(Toyota)、巴西Semco工业机器公司、西班牙巴斯克自治区(Basque)蒙德拉贡联合公司(Mondragon)的生产合作社组织,以及皮克斯动画(Pixar)等,都是拥有强烈社群意识的企业典型。皮克斯总裁艾德·凯特穆(Ed Catmull)刊在2008年9月号《哈佛商业评论》的〈皮克斯的创意合体〉(How Pixar Fosters Collective Creativity;全球繁体中文版同步刊出)一文中,就明白指出,皮克斯持续推出卖座动画片,归功于皮克斯营造了“一个充满活力的社群,让人才能忠于彼此及他们共同的工作,人人都觉得自己属于某个非凡的团体,而他们的热诚与成就,又让这个社群能吸引刚出校门或在其他地方工作的人才。”

成立不久的成功企业,通常会让人有这种社群的感觉。公司不断成长,充满活力,照顾员工,就像一家人。然而,公司发展成熟后,想要再维持同样的局面,就是另一回事了。步调慢下来了,开始有人在玩政治,世界似乎不再美好。比较起来,社会部门比较容易维护社群意识,像非政府组织、非营利机构、合作社等,也许是因为它们的使命比较能打动人心,参与者也比较投入。

但渐渐地,在追求个人英雄主义的风潮下,许多企业和组织已经失去社群意识。尤其在美国,许多伟大的企业,以及令人称颂的企业意识,已经走向崩溃。

刚刚好的领导力

“社群意识”并不是日常用语。不过,它应该要是,含意应该介于个人领导力与群体公民精神之间。其实我个人认为,若没有社群意识,根本就谈不上“领导力”。

当然,领导人可以号召人们参与。只是,这样的概念仍然强调个人,强调个人的行动。每一位领导人都会有一群追随者。

社群意识当然需要领导力,但不是商业世界崇尚的、以自我为中心的“英雄主义”。这些日子以来,我们花太多精神在讨论微管理(micromanaging)的缺失,认为经理人因事必躬亲而妨碍部属做事。其实,更严重的问题是“巨领导”(macroleading):不接触实务的领导人,向下行使威权。社群意识要求的,是一种更为谦和的领导力,可以称作“参与式”(engaged)或“分享式”(distributed)的管理。社群领袖本身积极投入,才能吸引其他人投入,好让社群每一位成员都能像他一样主动采取行动。如果你怀疑这种管理方式是否行得通,不妨看看维基百科(Wikipedia)、Linux,以及其他以开放原始码作业为基础的工作。

所以,现在该是我们放弃英雄式领导人的时候了,而且明白我们只需要适当的领导力。这种领导力,就是鼓励同事完成任务,而且只有适当时机才介入。

IBM进入电子商务领域的故事,就是个好例子。当时,一位热心的程序设计师,说服一位中阶经理人相信商机确实存在。这位经理在几乎没有预算的情况下,拼凑成一支团队。后来,当时的执行长路·葛斯纳(Lou Gerstner)终于得知这项提案,于是大力支持。这样就够了。领导力刚刚好就可以!

从上对下到中阶出头

我们该怎么把公司改造成社群?遗憾的是,探讨管理大规模变革的文章和书籍这么多,主题包括转型、再生、业务重整等,大多把重点放在领导力上。一个很好的例子就是约翰·科特(John Kotter)刊在1995年3-4月号《哈佛商业评论》的〈转型此路不通?〉(Leading Change: WhyTransformation Efforts Fail;全球繁体中文版于2007年2月号刊出)。他在文中提出领导变革的八个步骤:首先,确立急迫感;其次,建立以资深经理人为核心的团队,强力指导公司实施变革。这个团队应设定愿景,广为宣扬,并授权全体员工去实现愿景。接下来要计划短期成果,让改善成果扎根,最后还要把新方法制度化。

科特的处理方式似乎很合理,应该也有一定的成效。但成功的机会大吗?即使成功,又能维持多久?如果推动变革的领导人离开了怎么办?或许,现在是结合中阶经理人,由他们推动重大变革的时候了。不再依赖上层来推动,也不一定要从基层做起,而是让中阶经理人发挥力量。

只靠这些非高阶主管的人自发性的小行动,就能启动重大的转变吗?那么,想想美国独立革命,是从波士顿茶叶党开始的,还有法国大革命,也是由群众冲撞巴士底监狱,要求释放囚犯掀起的。彼得·布拉克(PeterBlock)这位研究职场中学习与绩效表现的权威,在他最近这本《社群:归属的结构》(Community: The Structure of Belonging )书中写道:“社群会持续改善,多半是因为公民发现了自己的力量……公民不再等待专家或推选领袖来采取行动,把委托别人处理的事收回来自己处理。”想象一下,当公司所有经理人都成为企业公民的情景。

有用的四大要件

以下这些要素,可协助大型阶层组织转型成社群团体:

要件1:社群原有的基础

以过去社群遗留下来的人、事、物为基础来建立社群,绝对比从头开始建立容易。我的经验是,许多公司看似丧失了社群意识,但其实还保留在公司某处,只是未受领导人重视。举例来说,虽然制药公司成了只重视销售和并购的巨兽,却依然能找到一群群致力发明新药、拯救病患的科学家。

通常, 仍保有社群遗风的是中阶经理人,其中绝大多数人非常了解公司,也有与公司生死与共的使命感。欧洲管理学院(INSEAD)教授阮贵辉(Quy Nguyen Huy),研究了中阶经理人在公司转型过程中扮演的角色,在2001年9月号的《哈佛商业评论》发表〈礼赞中阶经理人〉(In Praise ofMiddle Managers)一文。他写道:“(中阶)经理人保护公司长期利益和部属福祉的强烈意愿,一次又一次地让我感到震撼。”高阶经理人应认清这种奉献的力量;中阶经理人则更应认清自己的力量。

要件2:促进信任的氛围

若要建立社群环境,就应该停止腐蚀社群的作为。像是把员工视作人力资源;公司未达绩效目标(但仍获利)时就大量裁员;容忍执行长无耻的薪资福利待遇(尤其是所谓“留任”金和其他红利,因为他们做了领薪水本来就该做的份内事,竟然还另外领取这些奖金);任意表现对公司历史、文化的轻视;过分强调领导力。换句话说,组织一定要放弃许多个人主义行为与短视的做法,转而建立强化信任与参与的做法,让同事自动自发,同心协力,达成公司的永续经营。

要件3:坚强的文化

要创造这种氛围,让社群的遗风发扬光大,需要强而有力的文化。员工一定要明白公司为何存在。在Google,每位员工都了解,公司的使命是“整理全世界的信息,使人人能取用并获益。”公司欠缺有力的文化,就像一个人失去了性格,虽有血有肉,却没有灵魂,没有生命力。员工能基于互相尊重而合作奉献,组织运作就会达到最佳状态;一旦毁掉这种精神,企业的整个体制就会崩溃;这正是许多公司目前的处境。

要件4:以领导力为中心

巩固公司社群环境所需的领导力,和领导人从高层发动转型的模式截然不同。社群领袖把自己放在中间,向外发扬领导力,而不是向下施展权威。他们引导组织变革,了解变革的大部分工作要靠别人来推动。奇异(GE)以往建立了营运卓越的声誉,执行长杰夫·伊梅特(Jeff Immelt)希望公司在创新和有机成长方面也能表现得一样出色,因此,鼓励公司各个事业单位的经营团队自行研拟转型对策。

社群发展五大做法

那么,该怎么把公司体制从人力资源的集合体,转变成同事共享的社群?怎么从英雄崇拜的领导,走向参与式的管理?我和同事规画了一些培育经理人和组织的方案,从中得到几点心得:

  1. 塑造社群环境

最好从一小群热心的中阶经理人开始

布拉克举出一些证据说明,相较于伟大的领导人或个别培训的做法,小团体更能有效建立强固的社群。有的公司会把各个小团体集合在自己的教育训练中心,例如奇异。其他像德国汉莎航空(Lufthansa)和韩国乐金(LG),则是送经理人去参加外界的训练,像是我们在麦克基尔大学(McGill University)与其他学校合作发展国际实务管理硕士学程(International Masters Program inPracticing Management;见www.impm.org)。

如果公司无法提供这种学习机会,中阶经理人也不必气馁,可以自我养成。我的继子菲尔(Phil LeNir)就是一个例子。他在一家高科技公司担任工程处长。公司裁掉他所属单位的一些人,然后把许多工作外包给东欧承包商。菲尔必须采取行动,稳住部属,并且规画如何监督外包工作,因为这些人都是第一次担任经理人。他们没有教育训练的预算,所以菲尔就效法我们在国际实务管理硕士学程中的方法,每一、两周与他的团队共进午餐,进行非正式讨论。这些经理人的看法因此完全改变。菲尔后来表示:“我们不期待别人来告诉我们怎么办,也不埋怨自己的处境困难,而是开始思考如何运用自己的经验,改善眼前的情况。”这些团队称这些聚会是“管理学习会议”,前后持续了两年之久。团队中大多数成员后来都受到拔擢, 他们认为应部分归功于这些聚会。后来,他们根据自己的经验,创办了www.CoachingOurselves.com,帮助其他经理人自我培养。

  1. 让社群意识在组织生根

小团体经理人反思他们共同的经验

比起从前,管理的步调更紧凑了;办公室里的压力,让经理人几乎无法思考周详再行动。今天经理人最需要的,就是菲尔的团队所做的“放慢脚步,思考一下”。那位客户真正的意思是什么?我们怎么总是想不通公司的策略,也不了解同事?

  1. 反思后得到洞见?

继续发想出小方案,拓展成大策略

我们常常以为,策略都是经高层仔细构思后,交付下级单位执行。但我经过多年研究,发现组织内所有的员工都能提出方案,产生小规模的创举,组织也从其中学到有趣的策略。传统的组织观念,把执行长放在金字塔顶端。想象一下你自己站在埃及金字塔顶端的情景:你在上面完全无法得知金字塔内的状况,地面上发生的事又太远了,看不清楚。相反的,在开放式组织的架构下,某些经理人所处的位置,让他能够把营运和策略正确地连结在一起。

尤其中阶经理人正处于这样的位置,其中许多人非常了解必要的改革。我常常很惊讶地发现,当中有很多热心人士,既了解营运细节,也看得懂大方向,他们培育观念的种子,让它成长为重要的组织策略,或是组织变革的推手。

  1. 最初推动变革者成为榜样

一起把社群意识散布到整个组织里

如果人们明白,致力建立社群意识不仅能带给组织巨大的利益,也对自己有好处,便会受到感染,加入建立社群意识的行列。当然,在组织里扩大组成这类改革团队,需要领导高层的支持;否则,建立社群意识的努力很难维持下去。

  1. 组织应该了解的事

如果成员用主动、负责、互惠的方式关怀大我,就可以建立稳固的社群意识

换句话说,健全的组织正视企业社会责任,也从中获益良多。如果公司无法像社群一样运作,也就不必指望“员工”会关心任何其他社群。但如果公司的社群意识很强,“公司成员”就会明白,公司必须积极参与周遭社群,才能获得永续成功。因此,也许公司能不能成为真正的社群,最终的测试在于:成员是否自认是大社群中负责任的公民。

领导力+社群意识+公民精神

法京剧作家莫里哀(Moliere)的戏剧《平民贵族》(The Bourgeois Gentleman )中,有一个角色突然发现:“四十几年来,我都不知道自己说的话是散文。”同样的,我们必须觉悟自己是在社群中生活。人们和工作机构的疏离,是很不自然的,同样不合理的是,过分吹捧领导力以号召众多追随者。

目前,许多组织都必须加强社群意识。这不是说要刻意凸显它,取代领导力,因为这是矫枉过正。狭隘的社群意识,也可能导致排除异己。我们需要平衡的做法。如果这两种力量能够采取对社会负责任的方式,互相合作,就能摆脱许多组织孤立于社会之外的情况。健全的社会必须在领导力、社群意识和公民精神之间,取得平衡。

本文由未来学人独家翻译自哈佛商业评论,点此查看原文链接。如若转载请注明原文出处及本文链接。

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