无经理人大企业

无经理人大企业

管理是组织中效率最差的活动,企业经营缺乏效率,是源于头重脚轻的管理模式,这种模式既笨重又花钱。

管理是组织中效率最差的活动。不妨想想,团队领导人、部门主管和副总裁花了多少时间,来督导别人的工作。大部分经理人都很卖力工作;问题不在他们身上。企业经营缺乏效率,是源于头重脚轻的管理模式,这种模式既笨重又花钱。

一层又一层的经理人,可以说对任何组织都加重了负担。这种负担以几种形式呈现。第一,经理人会加重经常性成本,而且随着组织的成长,管理成本的绝对数字和相对数字都会上升。小型组织可能有一名经理人和十名员工;但雇用十万名员工的大组织,以相同的1:10管辖幅度(span of control)来说,会有11111名经理人。这是因为需要增加1111名经理人来管理经理人。此外,这样的组织也会有数百名员工,在管理部门工作,例如,财务、人力资源和规画。他们的工作,是避免组织被本身的复杂性压垮。假使每位经理人的薪资,是最基层员工平均薪资的三倍,直接管理成本将占薪资支出的33%。不管怎么算,管理人员都很贵。

第二,典型的管理层级,会增加决策犯下大错的风险。随着决策的规模变大,能向决策者挑战的人变少。狂妄自大、目光如豆和天真幼稚,都可能使任何阶层做出不良的判断,而当决策者的权力在各方面都不能受到质疑,组织会面临很大的风险。给某个人君王般的职权,他迟早会铸下大错。这是因为权力最大的经理人,距第一线的现实情况最远。他们站在奥林匹克山峰做出的决策,到了平地往往无法实施。

第三,多层级的管理结构,批准关卡会增多,使得反应速度变慢。经理人热切想要应用职权,却往往阻碍决策的进行,而不是加快决策的步调。偏见是造成组织负担的另一种原因。在阶层式的组织中,封杀或修改新构想的权力,往往握在某个人手里,但他偏狭的利益,可能会扭曲决策。

最后,这种组织专断式的管里,也会造成代价。偶尔出现控制狂,并不会造成问题;阶层式的结构,剥夺整个系统低阶员工的力量,才是问题所在。举例来说,你身为消费者,能自由支出两万美元或更多钱买一辆新车,但身为员工,你可能无权请购一张五百美元的办公椅。限缩个人的职权范畴,会使你不敢有梦想、想象,并做出贡献。

当组织阶层对上市场

难怪经济学家长久以来,赞扬市场机制,认为它只需要极少(或完全不需要)由上而下的控制,就能协调人的活动。但市场也有它力有未逮之处。正如经济学家隆纳德.寇斯(Ronald Coase)和奥利佛.威廉森(Oliver Williamson)指出的,当每一方的需求都很简单、稳定且容易具体说明,市场运作得很好,但当各方之间的互动显得复杂,效果就会较差。举例来说,我们很难想象市场如何在大型、流程复杂的制造作业核心中,精准协调变化多端的活动。所以,我们需要公司和经理人。经理人能做市场不能做的事;他们将数以千计各不相干的贡献,结合成单一的产品或服务。他们构成商业历史学家小艾佛烈.钱德勒(Alfred D. Chandler Jr.)所说有形的手。但缺点是这只有形的手缺乏效率,出力却往往特别大。如果没有督导式的上层阶级,也能取得很高水平的协调,不是很棒吗?如果在紧密阶层的控制和协调下,能得到公开市场的自由与弹性,不是很好吗?总之,我们希望能在没有经理人的情形下管理组织。

看看开放原始码软件开发计划的运作情形,你可能会认为,那是组织的最佳境界。那里有数百名程序设计师,却几乎没有经理人。开放原始码开发计划的任务是模块式的,自愿参与的人独立工作,接口定义得很清楚,但无法期望他们能得到科学突破。那里的协调是即插即用式的。这和波音公司(Boeing)研制全新大客机面对的挑战,形成鲜明的对比。波音必须找来一大堆专业人员并肩工作,处理数以千计顶尖的设计和制造问题。波音知道,把开发工作外包出去,并不会使协调工作不再混淆。单靠市场机制,终究无法打造出梦想飞机(Dreamliner)。

我们是否卡在各有利弊,难以取舍的困境中?我们是否无法取得无负担的协调与控制。看起来似乎如此,因为大部分人没看过真有一家公司高度分权,各部门却能精准地同步作业。

超越习以为常的管理

我们熟悉一些事物后,就会习以为常,不再去想别的可能。许多东西,像是第一支iPhone、J.K.罗琳(J.K. Rowling)的巫师世界、女神卡卡(Lady GaGa)的牛腩袍,在我们亲眼见到之前,都很难想象。组织也是一样。我们很难想象有家公司……

  • 没有主管。
  • 员工和同事磋商自己所负的责任。
  • 每个人都能花用公司的钱。
  • 每个人都负责采购执行本身工作所需的工具。
  • 没有职衔,也没有升迁。
  • 由同事做出薪酬决策。

听起来不可能?不然。因为这正是一家大型、资本密集公司的特色。它那巨大的厂房每小时吞掉数百吨原料,数十道流程必须严格遵守,四百名全职员工一年缔造七亿美元以上的收入。顺带一提,这家独特的公司,是全球性的市场领导厂商。

你可能半信半疑;我当然也不例外。所以我一听到晨星公司(Morning Star Company)的做法,就迫不及待地去参观它设在加州圣华金谷(San Joaquin Valley)的一座工厂。

如果你咬过披萨、在汉堡浇上西红柿酱,或是挤酱料到意大利面,很可能就吃过这家公司的产品。晨星的总部设在沙加缅度(Sacramento)附近的加州伍德兰(Woodland),是世界上最大的西红柿加工商,每年处理25%到30%的美国加工西红柿。

1970年,在加州大学洛杉矶校区(UCLA)念企业管理硕士的克利斯.鲁佛(Chris Rufer)设立这家公司,当时经营西红柿货运业务。鲁佛现在仍是这家公司的总裁。晨星现在有三座大厂房,根据略为不同的数百种顾客指定配方加工西红柿。除了散货,这家公司也生产罐装西红柿,销售到超级市场和食品服务企业。它也有一家货运公司,每年运送两百多万吨的西红柿,也有一家处理采收作业的公司。

鲁佛说,二十年来,晨星的产量、营业收入和获利,每年以两位数的速度成长。相形之下,整个业界的成长率平均每年为1%。晨星的股票没有公开上市,所以不揭露财务成果,但我听说这家公司的成长,几乎全部都靠内部资金挹注,这表示它的获利相当高。根据它本身的标竿对比资料(benchmarking data),晨星自认是世上效率最高的西红柿加工商。

晨星是一家“正向偏差”(positive deviant;编按:指行事不同于常规,却很成功)公司;没错,它是我难得见过,气氛十分欢乐的公司。员工(晨星习惯称为“同事”)获得异常高的权力,就像精心编舞的舞群成员那样,同步翩翩起舞。深入了解这家公司独特管理模式依据的原则和实务,可知道为什么它不必承担管理带来的重担,或是至少能降低这种负担。

解构晨星模式

根据晨星的组织愿景,它的目标是建立一家公司,其中所有团队成员“将是自我管理的专业人员,主动和同事、顾客、供货商、业界参与者沟通与协调他们的作业,不必指示。”

看到最后四个字吗?没有人发号施令,也没有人接受命令,到底要如何经营这样一家公司?晨星是这么做的:

做法1:将使命当成主管

晨星的每位员工都要负责拟定个人使命声明,描述他或她将如何贡献公司的目标:“生产西红柿产品和服务,始终如一达成顾客对质量与服务的期望”。以在这家公司洛斯巴诺斯(Los Banos)厂服务的罗德尼.瑞格特(Rodney Regert)为例,他的使命是以很高的效率,和对环境负责的方式,将西红柿做成汁。

个人使命声明,是晨星管理模式的基础。鲁佛解释说:“每个人负责完成自己的使命,以及取得所需的训练、资源和合作,以实现你的使命。”经验丰富的厂房技师保罗.葛林(PaulGreenSr.)补充说:“我是受自己的使命和承诺驱策向前,不是被经理人盯着做事。”

做法2:让员工形成共识

晨星的每位员工,每年都要与受他工作影响最大的同事磋商“同事理解书”(Colleague Letter of Understanding, CLOU)。CLOU(发音为“克鲁”)本质上是个营运计划,用来实现一个人的使命。一位员工可能在磋商期间,找十位或更多位同事讨论,每次讨论持续二十到六十分钟。CLOU可能涉及多达三十项作业领域,并订出所有相关的绩效衡量指标。整个加起来,CLOU描绘晨星全职员工之间大约三千个正式关系。

CLOU年复一年改变,以反映不断变化的能力和兴趣转移。经过一段时间,经验丰富的同事,会接下较复杂的职务,将基本任务交给新进同事。鲁佛在解释CLOU背后的逻辑时,强调独立个体间自动达成协议,能产生效果很好的协调。“CLOU会创造出结构,”他说:“身为同事,我同意提供这份报告给你,或者将这些货柜装上货车,或者以某种方式操作某样设备。这是自发性的秩序,而且它会给你更多的流动性。比起由上而下订定秩序,关系形式的改变会更为容易。”

令人瞩目的是,鲁佛并没有将自由视为协调的敌人,反而将它看成盟友。晨星的每个人,就像员工共同协议中的一个承包人。一位团队成员向我说:“在这里,没人是你的主管,而每个人又都是你的主管。”

晨星的23个事业单位,也以和CLOU相同的流程,每年彼此磋商顾客与供货商的协议。由于每个单位自负盈亏,谈判过程可能十分激烈。举例来说,农作单位和加工厂会针对产量、订价和交货时程讨价还价。这方面的哲学,和员工的CLOU相同:独立个体达成的协议,和中央强制作成的安排相比,更能调整诱因和反映现实。

做法3:真正授权给每个人

大部分公司的授权,都是讲得漂亮却做得少。晨星不是这样。事业开发专员尼克.卡斯特(Nick Kastle)对晨星和上一家雇主作了鲜明的对比:“我以前服务的那家公司,必须向副总裁报告,他再向资深副总裁报告,然后又向执行副总裁报告。在这里,你必须自己开巴士。你不能要某个人把这件事做好。不管需要做什么,都必须自己动手。”

这包括取得你执行工作所需的工具和设备。晨星没有中央采购部门或资深高阶主管负责签发支出许可;任何人都能发出请购单。如果维修工程师需要一台八千美元的焊接机,就下单购买。发票寄来时,他只要证明已收到设备,将请款单送交会计部门付款就行。虽然采购分权化,却不是不加协调。晨星的同事如果大量购买类似的东西,或者向相同的供货商购买,都会定期集会,以确保他们能将购买力量最大化。

鲁佛说明了这个流程背后的想法:“有一天,我在签发支票时,想到『责任到此为止』这句话。我突然觉得,这好像不太对。我眼前这张请购单附加一张纸条说,东西已经送达且收到,发票上的价格与请购单相符。支票已经准备好。现在,我可以选择不签支票吗?不可以。因此,问题不在于责任最后停止的地方,而是在于开始的地方;而开始的地方,是指需要这样设备的人。我根本不必审查这张请购单,那个人也不必得到经理人批准。”有些时候,准备推动的计划比现金要多,一旦这种事情发生,投资就要延后。不过晨星财务人员的工作是找到资金,不是分配资金。

自我管理也延伸到用人的决策。同事如果发现自己的工作负荷过多,或者察觉到需要有人来执行新职务,就必须自行启动人才招募的流程。极少公司让第一线员工共享总公司的支票簿,并期望他们带头展开人才招募作业。不过,在鲁佛看来,这就像常识那样明白:“我可不希望晨星有人因缺乏正确的设备或能干的同事,而觉得无法把事情做好。”

我在参观晨星时,没听到有人使用“授权”(empowerment)这个词。这是因为授权的概念,是假设职权由上而来;也就是位高权重的人认为合适时,才将权力下授。组织若根据自我管理的原则来建立,个人权力不是上面的人给的;他们本来就拥有权力。

做法4:不强行把人塞进框框中

晨星没有由中央单位定义的角色,所以员工有机会在发展技能和培养经验的同时,肩负更重的责任。晨星负责训练与培育能力的葛林说:“我们相信你应做自己拿手的事,所以不试着将工作分派给人,因此,和其他地方相比,我们的人员扮演范围更广和更复杂的角色。”

每个人都有权在任何领域建议改善措施。其他公司的员工往往认为变革来自上面,晨星的同事却了解,带头发动改变是他们肩负的责任。“由于我们相信,员工只要找出自己的技能可在哪里增添价值,他就有权参与,人员往往会跳脱本身的狭隘领域,进而推动变革,”葛林说:“我们有许多自发性的创新,也有许多变革构想来自想都没想过的地方。”

做法5:鼓励同仁为影响力而非升迁竞争

由于没有层级,也不挂职衔,所以晨星没有事业阶梯供员工攀爬。这并不表示每个人都相同。在任何专长领域,有些同事公认能力比别人强,而这些差异反映在薪酬水平上。虽然内部有竞争,但重点却在于谁能贡献最多,而不是谁能争得好职位。要出人头地,员工必须精通新的技能,或是发现服务同事的新方法。信息科技专家隆.高华(Ron Caoua)说:“这里没有所谓的升迁,能加强履历表可看性的事,是负起更多的责任,不是更高的职衔。”

鲁佛用高尔夫打比方,解释晨星的人员如何往上爬:杰克.尼克劳斯(Jack Nicklaus)上场比赛时,心里想的会是成为执行资深副总裁高尔夫球手吗?不会。他知道,如果打得好,将取得每个人都渴望的东西:成就感。他也晓得,成就带来的收入,能让他享受想要的人生。往上爬指的是能力和名声,不是挂在你身上的头衔。

成功而自由

晨星奇特却有效的管理模式,其实是个简单的观念:自由。“如果每个人都自由自在,他们就会被吸引去做自己真正喜欢的事,而不必将他们推向被迫喜欢的事,”鲁佛说:“所以他们个人会做得更好,也会更热衷于工作。”晨星的员工同意这种看法。“如果由人告诉你去做什么事,那么你不过是一部机器,”一名操作员说。

但这里面存在两难。大型的营运活动要运转,需要人们偶尔像机器那样:可靠、精准和卖力。一般来说,领班和经理人是以设定配额、监控差异、惩处懒散的人,督促员工努力做事。但如果领班和经理人不存在,会发生什么事?晨星同事间纵横交错的承诺,可能对高度的协调有帮助,但要如何要求纪律?如果没人当家做主,组织要如何运用控制?

自由而不负责任,会造成无政府状态。但当你走过晨星错综复杂的庞大厂房,看到的正好和无政府状态相反。到底是什么因素,将晨星人员享有的自由,发挥营运效能?

因素1:目标明确,数据透明

到冬季度假胜地一游,你会看到数以百计的滑雪人,不需要别人帮助而冲向陡坡。相反地,盲目的滑雪人,必须有人指引,对着他高喊方向,才能往下滑。少了信息,人们就无法自我管理。晨星的目标,是提供工作人员所需的全部信息,以监控他们的作业,并做出聪明的决策。

每一个CLOU都会铺陈一组详细的“踏板”。将这些衡量指针做成纪录,能让员工追踪他们是否满足同事的需求。此外,每个事业单位详细的财务帐户,每个月公布两次,而且每位员工都能取得。公司鼓励同事要求彼此为成果负起责任,因此,如果费用出乎意料地上升,势必引起他人的注意。由于有这种透明性,蠢事和懒怠的行为很快就会被发现。

由于晨星除了垂直整合,也采取水平整合,所以员工需要跨公司的信息,以计算他们所做决定将如何影响其他领域。鲁佛知道,只有每个人都取得相同的系统性数据,同事们才会用全盘的眼光,去思考整个业务的经营。所以公司没有人私藏自己领域中的信息,也没人质疑其他任何人取得信息的权利。

因素2:计算与咨询

虽然员工可花用公司的钱,却必须提出具体理由,包括算出投资报酬率(ROI)和净现值。公司也希望他们征询同事的意见。比方说,一位员工力推三百万美元的投资案,可能需要和多达三十位同事谈过才能启动。同样地,想要扩大某单位人力的人,必须向同事推销这个构想。

晨星的同事拥有很大的职权,却很少片面做出决定。而且没人有权封杀某个构想。经验丰富的团队成员不当裁判、陪审团和死刑执行者,而是当起教练。他们鼓励年轻的员工有了大胆的构想后,去请教一些资深人员,而后者往往只是简短地教导他们:“你可以用这个模式去分析你的数据。多做点家庭功课,准备好以后,我们再谈谈。”

因素3:冲突解决与正当程序

当某个人滥用他的自由、绩效持续不彰,或就是和其他同事意见不合,会发生什么事?晨星没有经理人负责处理争议,也没人拥有职权强制作成决定。商业世界中的订约人发生争执时,通常经由调解,或者在陪审团前面解决,晨星也一样。

假设你我在不同的业务单位工作,而你认为我没有达成CLOU承诺。首先,我们得见个面一谈,由你陈述理由。我可能说明原因、同意将来表现得更好,或者将责任推回给你。如果我们无法解决问题,就找个两人都能信任的内部调解人,并提出各自的看法。假设调解人同意你的看法,但我反对他建议的矫正方法。这时,由六个同事组成的小组,将协助我们化解争议。它可能支持调解人的建议,或者提出另外的解决方案。如果我再次表现异议,总裁会找来双方,听取意见,然后做出具有约束力的决定。不过,很少有争议会送到鲁佛的办公桌上。

当某个人的绩效令人严重关切,冲突解决程序可由鲁佛拍板定案。但在晨星,员工的命运绝不会掌握在善变的主管手里。鲁佛解释该公司做法的好处:“当同事小组组成,人们可信赖这个程序相当公平合理。每个人都知道他们有求助管道。我们已消除了主管因其他方面的不如意,而拿员工当出气筒的权力。”

因素4:同事检讨与挑战程序

责任感已注入晨星的DNA中。新进员工需要参加研讨会,了解自我管理的基础知识,清楚知道责任和自由是一体两面的。有人会告诉他们,只要你喜欢,尽可能征询各方的意见,但最后你必须为自己做的决定负起责任,不可将难以决定的事推给别人。

到了年底,公司的每位员工都会得到CLOU同事的回馈意见。1月间,每个事业单位都要说明本身在之前12个月的绩效。由于针对每个单位进行的讨论,得耗掉大半天的时间,所以这个程序要用上好几个星期。每个单位的简报,相当于向股东报告。团队成员必须为他们使用公司的资源提出说法,承认美中不足之处,并提出改善计划。

各业务单位按照绩效排名,落在底部的单位难免招来质问。鲁佛指出:“如果某个事业单位所作的投资没有得到报酬,他们会引来相当多的奚落。要争取同事支持将来的投资,也会比较困难。”一位团队成员同意这个看法:“如果你所做的事情被同事认为很蠢,便会有社会风险。”

每年2月的策略会议,是同事进行检讨的另一个机会。每个业务单位有二十分钟的时间,向全公司同事报告未来一年的计划。所有的员工接着用虚拟货币,投资在前景最为看好的策略。任何事业单位如果未能吸引够多的假钱,便知道它会受到严格的检讨。

因素5:推选薪酬委员会

晨星使用的薪酬方法,比较像专业服务公司,不像制造业。每年年底,每位同事都需要提交一份自我评估文件,概述他在CLOU目标、ROI目标,以及其他衡量指针的表现。同事接着推选区域薪酬委员会;全公司每年组成约八个这样的组织。委员会负责验证自我评估的内容,并发掘同事们未报告出来的贡献。衡量同事的付出后,委员会设定个人的薪酬水平,确保薪酬与员工创造的附加价值相符。

自我管理的优点

晨星许多员工曾在其他公司做过事。如果你问他们自我管理的优点,他们会十分热切地讲个不停。以下是他们的说法:

优点1:更积极主动

晨星鼓励同事积极主动的方法很简单:广泛定义同事扮演的角色、给予每个人行动职权,以及在他们帮助别人时大力表扬。

“是什么因素促使团队成员积极主动帮助同事?”我问一名厂房技工。他答道:“我们的组织能持续向前,是靠声誉资本(reputational capital)来推动的。如果你的建议对其他单位有帮助,就可以提高你的声誉资本。”

优点2:更深厚的专长

自我管理模式鼓励员工发展本身技能。晨星的专家不是经理人或资深幕僚;实际执行工作的人才是专家。举例来说,在包装线装填无菌容器的人,也很懂微生物学。“这里的每个人,都要负责本身工作的质量,”内部质量专家史考特.马诺克(Scott Marnoch)说:“大家都很自豪。此外,万一事情出差错,不会有主管替你顶着。”

优点3:更高的弹性

晨星的管理模式,有助于加快速度和增大弹性,鲁佛以比喻来说明这一点。“由于大气状况、温度和湿度,导致水分子凝结或蒸发,于是形成云,然后消失,”他说:“组织也应该一样;是否应有组织结构,应该视组织所承受的各种力量而定。当人们能自由行动,他们就能察觉到那些力量,并以最符合现实状况的方式采取行动。”葛林指出,他的同事每年为了寻找达成使命的更好方法,提出数百个改革方案。

优点4:更为和谐

拆掉金字塔后,许多毒素就会从组织中排出。虽然员工竞争升迁机会,能促进个人的成就,但这种竞赛的零和特质,会鼓励政治角力和加深敌意。在扁平式的组织中,不需要取悦主管和排挤对手。曾在两家《财星》(Fortune)五百大公司做过事的晨星同事保罗.特佩鲁克(Paul Terpeluk)谈到不讲升迁的公司有好处时说:“在背后算计别人的行为会减少,因为我们不需要为升迁(像一种稀有商品)竞争。你只顾投入所有的精力,尽你所能把事情做得最好,以及帮助同事。”

优点5:做出更好的判断

大部分组织中,关键性决策通常往上推给受过商业分析科学训练的高阶主管。他们拥有丰富的资料,也具备分析长才,但他们缺少的是情境脉络,不了解现场实际发生的事。所以,在高层主管看来十分聪明的决策,往往被第一线员工视为愚蠢无比。晨星不将决策上推,而是将专长下放。举例来说,公司约一半员工上过如何与供货商谈判的课程。许多人也学过财务分析。由于做事情和动脑筋思考的是同一个人,做出的决策较聪明,也更为实时。

优点6:更为忠诚

离开晨星,前往竞争同业效力的同事少之又少,但从同业跳槽到晨星的情形却相当常见。此外,连临时性员工也喜欢替这家公司做事。每年夏天采摘西红柿时,晨星的加工厂会雇用八百多名季节性劳工。其中90%每年会回来,而且公司会训练他们了解自我管理的原则。一组独立的研究人员最近衡量这个群体被授权当家做主的感觉时,发现临时工的敬业分数(engagement scores),和其他公司的资深高阶主管相去不远。

最后,没有经理人的组织,薪资支出较少,因此享有成本优势。节省下来的金额,有些流向晨星的全职员工,结果他们的收入比其他公司的同类员工高10%到15%。由于没有经理人造成的财务负担,公司也能投资更多的钱以追求成长。

便宜但不是免费的午餐

晨星的组织能降低管理成本,却有一些其他缺点。第一,不是每个人都适合晨星的模式。这个问题,和能力比较无关,而是和文化调适有较大的关系。在高度层级化的组织工作多年的人,往往难以适应。鲁佛估计,新进同事平均需要一年或更长的时间,才能在自我管理的环境中完全发挥功能。

这会增加人才招募流程的时间和复杂性。当年,公司规模较小时,鲁佛花半天的时间和每位应征员工面谈,地点通常选在应征者家里。谈话重点主要放在评估晨星的哲学,和应征者的期望是否适配。今天,每位可能加入的员工需要上两个小时的自我管理介绍课程,并由10到12位晨星的同事面谈。即使如此,错误还是会发生。葛林估计,新聘用的资深人员有高达50%在两年内离职,因为他们难以适应自己无法发号施令的系统。

第二个挑战,是要求同事敦促彼此负起责任。在层级式的组织中,主管会处理制造麻烦和表现不佳的员工。但在晨星,每个人都要负起责任,揪出违反政策或常规的同事,以维护质量、效率和团队合作。如果员工逃避这个义务,没有发挥爱之深责之切的精神,自我管理很快就会变成共同沉沦。为避免这样的风险,晨星的训练课程中明确说明,同事如果没有勇气,自律的方法将行不通。

第三个挑战是成长。虽然晨星的成长速度持续快于业界的平均值,鲁佛和他的同事却提高警觉,小心不让公司的文化被稀释;由于有这层忧虑,所以他们不太愿意并购其他公司。虽然晨星一直在寻找扩张之路,到目前为止,却拒绝为加快成长而牺牲管理上的优势。

追踪个人的发展也是另一项困难。大部分公司中,企业阶梯的层级可作为标竿。少了层级,晨星的同事便很难评估自己相对于业界同行的表现。如果有人想换公司,却无法说明自己到达某个层级,这便会形成障碍。

没经理人有管理

当我向鲁佛表示,晨星已学会如何在没有经理人的情形下管理,他马上纠正我。“这里每个人都是经理人,”他说:“我们这里多的是经理人。管理的工作包括计划、组织、指挥、用人和控制,我们希望晨星的每个人都能做所有这些事。每个人都是自己本身使命的经理人。他们是与同事达成协议的经理人,是提供完成工作所需资源的经理人,也是要求同事负责的经理人。”

不过,鲁佛懂我的意思。数十年来,我们的假设是:管理工作最好由正式任命的经理人组成的高阶团队来执行,但晨星长期的实验显示,把这项任务交给每个人,不但可行,公司经营也能获利。当每个人都拥有正确的信息、诱因、工具和责任感,他们大体上就能自我管理。

结果我们发现,不必在市场和阶层的优点间做抉择。晨星既不是个别订约人形成的松散联盟,也不是行动迟缓的官僚组织;它是市场和层级两者的微妙混合体。

一方面,你可以将晨星想成是大家密切沟通的市场。同事可和其他的同事自由磋商像市场上通行的那种契约。虽然这个流程看来容易产生争论,也相当复杂,却有几个因素能缓和这些风险。第一,参与磋商的每个人,拿的是同一张计分卡。纯粹的市场中,消费者并不关心一笔交易对卖方是否有利。相较之下,晨星的人员晓得,如果全公司的表现不好,他们也不会有很好的工作场所。

第二,晨星的团队成员晓得,如果他们占同事的便宜,或者未能履行承诺,因此产生的后果,可能让他们同受其害。这样的顾虑,鼓励同事从关系的角度去思考,而不是从交易的角度着眼。最后,由于晨星的大部分人员都在西红柿业务打滚多年,相当清楚需要做什么事,以及应由谁来做。并不是每笔契约的每个层面每年都要改写。少了这股社会凝聚力,像是共同目标、长期关系、业界知识,晨星的系统效率就会大打折扣。

另一方面,晨星是阶层自然流动的集合体。这里没有一个正式层级,而是有许多非正式的层级。任何议题都有某些同事的发言权高于其他人,而这要看他们的专长和出手帮忙的意愿而定。这些是影响力的层级,不是职位的层级,而且他们是由下而上建立起来的。晨星的同事是靠着展现专长、帮助同事和增添价值而累积起职权。不再做这些事情的话,你的影响力就会式微;薪酬也一样。

在大部分公司中,层级既非自然,也非动态。领导人不是从下面冒出的;他们是上面指派的。叫人生气的是,重要工作往往落到政治敏感度最高的人手里,而不是由能力最强的人接手。此外,由于权力跟着职位走,所以不会自动从较没能力的人手里,流向较有能力的人那里。通常只有在经理人遭到解聘后,他们才会失去权力。在那之前,他们已将事情弄得一团糟。晨星没有人相信,每个人在每个决策上的影响力都相等,却也没人相信有人只因是主管,就应拥有最后的决定权。

适用于各种规模

虽然管理的未来尚未盖棺论定,晨星的人员却写下挑衅意味浓厚的开场白。问题仍有许多。这家公司的自我管理模式,能在拥有一万名或十万名员工的公司中运作吗?可输出到其他的文化吗?能因应严重的威胁,例如低成本的境外竞争同业吗?

这些问题令鲁佛和他的同事深自警惕。他们坦承,自我管理的方法仍不断在改进。“从意识形态来说,我们做到了大约90%,”鲁佛说:“实务上可能只达成70%。”

我相信,晨星的模式能在任何规模的公司运作。大部分大公司都是团队、部门和职能的集合体,他们并非全都一样相互依赖。不管公司有多大,大部分单位都只需要和其他少数一些单位缔约。晨星一年的营业额为七亿美元,当然不算少,却也不算大。

假设在一个规模较晨星大得多的公司里,而晨星只是其中一个事业部,自我管理模式能不能适用呢?我们没有理由说不能适用。只要其他事业部也秉持相同的管理哲学就行。我们不难想象一家全球巨擘的事业部代表,像晨星的业务单位那样每年缔结协议,也在公司内部磋商同样的协议。其实,真正的问题不在于这个模式能否扩大使用,而在于能否被传统的层级式组织采用。我同样相信答案是肯定的,但转型需要时间、活力和热情。

不管我们面对什么样不确定的未来,晨星的例子清楚呈现两件事。第一,只要一点点想象力,就有可能超越长久以来,令组织困扰的两难问题,例如在“自由”相对于“控制”之间择一而行。第二,我们不必过分乐观,也能梦想组织的管理不再是少数自负不凡者的权利,而是所有人的责任。

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