探寻“创业型社会”

探寻“创业型社会”

即使不是大多数,也有很多工人依然是工资的奴隶。他们的才华被官僚主义的枷锁束缚,或是在新兴兼职经济中辛苦维生,而大型组织却拒绝创新,只是不断地加深对原有商业模式的开发。

早在1985年,彼得·德鲁克就曾预言了“创业型社会”,它现在发展得如何?那一年,德鲁克在他富有洞见的《创新与创业》一书中写道:未来的工作将扭转官僚作风;管理重心将放在创新和机遇上,激发整个组织的创业精神;整个社会本身也将变为创业型社会。

这是一个宏大的愿景,但31年后的今天,这一愿景却没有广泛实现。官僚主义依然盛行,而且就存在于你身边的大型组织之中。为什么?

2016年11月,世界领先的综合管理会议——一年一度的全球彼得德鲁克论坛在维也纳召开,探讨创业型社会的窘境。很多发言人不无惋惜地指出,即使不是大多数,也可以说有很多工人依然是工资的奴隶,因此步履艰难。他们的才华被官僚主义的枷锁束缚,或是在新兴兼职经济中辛苦维生,而大型组织却拒绝创新,只是不断地加深对原有商业模式的开发。企业始终局限于利用金融工程完成的季度报告,而不是利用创新探索新机会。

创新和创业的衰落

大多数发言人承认,当今不是创业的黄金时代,大量证据表明创新正在全球范围内衰落:

  • 自1978年以来,美国的公司成立率已经下降了50%。今天,企业破产数量超过了新企业成立数量。(斯坦福大学商学院组织行为教授杰弗里普费弗。)
  • 利用数据和数据分析对确定性的研究加重了开发现象,代价是探索减少。(荣格马丁,马丁繁荣研究所主任)
  • 只有20%的研发是有价值的,因为大多数大企业缺乏统一的创新方法。(柯特卡尔森,SRI前CEO)
  • 在大型组织中,做一个创新拥护者常常导致职业生涯的终结。(亚历克斯奥斯特瓦德,Strategyzer联合创始人)
  • 五十年来,资产回报率和投资回报率一直急剧下降。只有五分之一的员工完全投入到了自己的工作中,而真正热爱工作的人甚至更少。(约翰哈格尔,德勤领先创新中心创始人兼主席)
  • 官僚主义依然盛行,造成的经济损失达数万亿美元(加里哈默尔)
  • 现有公司从根本上就无法应对颠覆式创新;唯一的解决方案是建立新型组织(克莱顿克里斯坦森,哈佛商学院工商管理教授)
  • 甚至号称“隐形冠军”的德国中小企业也难以应对快速推进的数字化(斯韦特鲁尔,Klöckner&Co CEO)
  • 上市企业关注股东价值,因此更关注短期效益,忽略了中期价值创造,摧毁了真正的股东价值(弗雷德蒙马利克,马利克复杂性管理研究所创始人兼主席)

开发与探索

为什么彼得德鲁克的创业型社会没有实现?荣格马丁认为,成熟企业面临着相互冲突的力量,在资本市场的重压之下,企业必须关注可靠性,即持续产出可复制的成果。由于资本市场越来越关注季度目标的达成而不是企业真正产出的产品或服务,所以企业日益被对开发的追求支配。这种现象才出现不久,因为美国对股票市场季度指导的合法化始于1996年。

另一方面则是探索和价值的有效性,即社会实际需要的新成果的产生。这是创业组织在长期内为社会产生价值的领域。

马丁认为,开发和探索往往相互冲突。创业家沉迷于有效性——产生社会需要的东西,对可靠性的关注往往不高。随着上市企业和私营部门日益倾向于开发,组织对社会实际需求的追求会产生越来越大的空缺。因此,当大型组织忙于开发现有商业模式而止步不前时,企业家,包括社会企业家,需要承担更重要的责任。

马丁表示,我们需要的,是一个可靠性和有效性实现平衡的社会。从原则上讲,成熟组织应该更具创业精神,他们中有些已经在这样做了。但是目前有一个势不可挡的趋势,那就是对可靠性和对开发的追求。因此,对各类创业家的需求更加紧迫了。

为何偏爱可靠性?

为什么成熟企业倾向于追求可靠性和对现有商业模式的开发?巴黎多菲纳大学商业战略副教授尼古拉斯·科林给出的解释或许最为明晰。科林指出,员工、管理者、股东和顾客之间的力量关系正在发生变化。

科林解释道,1960年代,工人的地位稳固。但是到了1970年代,形势发生了变化。资本的移动性和集中性增强,有足够的能量对企业施加压力并能从更短的周期内获取更高的收益。

1980年代以来,股东与受到期权激励的管理者形成了紧密的联盟,后者致力于提升股票价格,以实现股东价值最大化。因此,股东重回主导地位。本轮较量的失败者是工人,工会的影响力逐步削弱。在降低成本、削弱员工地位方面做得最成功的企业有了大量资本流入,员工不得不接受更低的工资。企业从顾客那里获取金钱,实现稳定的收益。

今天,尤其是在数字经济中,这一形势再次发生了变化。顾客已经成长为企业的主导方。亚马逊等企业市值颇高,因为虽然他们不会在短期内产生稳定的利润,却能持续地提供新价值。在全球化趋势下,随着监管放宽和技术的发展,顾客已经成为最强大、最活跃的一方。像亚马逊一样能满足顾客真正需求的企业将会获得股票市场的丰厚回报。那些只关注可靠性,只开发现有商业模式,不能通过创新发展统一成长路径的企业陷入了生产漂亮的季度报告的死循环中。

接下来做什么?

科林设想了两种大体情形。一种是螺旋式下降,顾客得到更便宜的产品和服务,但是在顾客的购买过程中,能获得满意报酬的员工却会减少。

第二种情形比较乐观但是发生的几率不大,那就是顾客和员工形成联盟。通过恢复工会运动或是提高社会企业家的地位,让员工为顾客提供更多的价值。

  • 创新未来

对于成熟企业来说,第三种可能性是采用更加持续、统一的创新路径。正是SRI前CEO柯特·卡尔森提出了这一建议。SRI利用“创新手册”创造了持续的高价值创新流,其中就包括苹果的Siri。

此处的目标是产生简明的高价值创新主张。这一手册被称为NABC,在执行任何重大开发工作之前,先要全面理解顾客需求。随后要清晰阐释满足需求的方法,明确将会产生的效益,搞清楚自己的产品或服务与竞争对手相比如何。卡尔森说,虽然我们现在知道如何实施持续创新,但是很多大型组织步调缓慢,不具备改变企业原有文化的必要领导力,因此无法实现创新。

在股票市场要求明确回报的社会中,管理者认为创建创新文化时间长,任务难,风险大。成熟企业往往不去满足顾客对创新和新价值的需求,而是开发原有商业模式和金融工程,以掩盖表现不佳的缺陷。

  • 德国中小企业模式

在一场关于德国中小企业的会议中,提出了第四种可能性。德国中小企业专注于制造业的市场缺口,并抓住这些机遇在全球范围内取得了出色成绩。

这些公司的崛起引人注目,反映出私有制的传统,也反映出要想在全球范围内取得骄人成绩需要很长的酝酿时间。从这些公司长期以来表现出的恢复力来看,他们目前面临的数字化转型挑战只是暂时的。但是对其他国家来说,能否在短期内大范围复制德国中小企业模式有待观望。

  • “敏捷时代”

第五种可能性是由朱利安·伯金萧(伦敦商学院战略和创业教授)提出的。他指出,一些组织正在学习如何应对因股市寻求明确收益以及顾客寻求更多价值而产生的压力。他们的方法是进入“敏捷时代”。伯金萧称,这些组织重视效率,抛弃了官僚主义,甩开了“工业时代”;同时根据通过计划和理性分析得出的正确结论,超越了“信息时代”。

在这些组织中,一种新的管理方式正在浮出水面。这是一种“灵活的组织结构”,重点在于探寻机会,通过快速的实验找到解决方案,然后通过果断决策和行动实现敏捷。利用参与人员的全部才能,公司持续为顾客创造出新价值,因此实现了价值创造的良性循环。当这些公司发展出统一的发展路径时,便会得到股市的慷慨回报。这些不断涌现的“灵活组织”利用简洁来对抗复杂,而不是变得更复杂。

  • 利用简洁对抗复杂

在一场关于“大规模创业组织”的会议中,列举了诸多与伯金萧“敏捷时代”观念一致的大型组织运营案例。这些组织中不乏复杂的大企业,但他们都推崇创业,途径就是简化一切。

要想成功从管理机构转为敏捷组织,需要注意四个主要元素:(a)致力于让顾客满意;(b)分解工作,将困难的大问题分解成多个小部分,通过小型跨职能自治团队分别解决,以流动的形式、较短的周期不断迭代,从顾客和终端用户那里快速获取反馈;(c)整个企业都投入到这种运作方式中;(d)系统地培植敏捷文化。利用简洁来对抗复杂,使得公司可以专注于能为顾客增加价值的事情,消除无效付出,激励员工各尽其能。

当下,探索与开发之间的差异逐步弱化甚至消失。如图1:4所示,关注开发的组织也在不断地寻求提高业绩的途径;关注探索和发展的公司也在不断地想办法更快地为顾客提供价值。

会议指出,从某种程度上讲,“敏捷时代”已经到来了,只是发展很不平衡。

  • 每个人都是创业者

在最后一次会议上,主持人——《金融时报》的安德鲁·希尔指出,在此次论坛的开展过程中,对话取得了令人瞩目的进展。一开始,人们认为公司可以做一个只关注可靠结果的开发者,让其他公司做探索者和创业者。然而,随着论坛的推进,事实越来越明晰:将探索和开发分离开来会导致重重问题。实际上,难道不是每个人都需要拥有创业思维吗?

约翰·哈格尔说道,在一个变革加速、不确定性上升的年代,即使最大的企业也需要重组工作。“员工思维”——只需要出面做一系列早已计划好的任务,直到老板说好为止——丝毫没有改变。资产回报率和投资回报率持续下跌。长久以来,都是用金融工程来掩盖这些缺陷。

在敏捷时代,我们需要的是分布于组织中各部门的创业家,是能够专注于识别为顾客创造更多价值的新机会、愿意为抓住这些机会承担风险的人。简言之,我们需要从扩展效率转变为扩展学习,每个人都被快速学习、加速绩效改善的需求驱动着。

  • 新型领导力

这反过来又催生了对新型领导者的需求。对于逐渐衰落的员工社会组织来说,他们重点开发原有的商业模式,领导者无所不知:无论产生了什么问题,领导者总会有答案。

未来的伟大领导者却恰恰相反,他们会提出最优质、最具冲击力的问题。他们乐于承认自己没有答案,乐于寻求帮助,乐于呈现脆弱的一面并乐于承担风险。如果领导者都不愿意这样做,还有谁会做到?

并非每个人都做好了迎接向创业型社会转型的准备。在理解转型、改造旧有文化方面,管理者面临着诸多挑战。员工可能缺乏必要的技能、经验或意愿去实施转型。社会缺乏相关机制来促进转型或帮助苦苦挣扎的组织。包括商学院在内的教育系统依然在制造坚守本分的员工而不是大胆的创业者。资本市场、中心银行及监管机构还需花费一些时日才能搞清现状。但是,变革已经来临,不论我们有没有做好准备。驱动变革的力量如此强大,势不可挡,绝无回旋的余地。

本文由未来学人独家翻译自Forbes,点此查看原文链接。如若转载请注明原文出处及本文链接。

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