赢得数字时代的人才之战

赢得数字时代的人才之战

比起工作在数字化成熟的组织、有更多开发技能机会的人来说,那些觉得雇主没有为他们提供发展数字技能机会的人更可能在一年之内离职,而且这一可能性是前者的六倍。

很多传统的人才管理流程已经不再适用于当今日益数字化的世界。这就是我们为什么需要寻求新方法的原因。就在我们说话的当口,营销部门正在实施自己的敏捷转型。

各个公司都试图在日益数字化的世界中竞争,因此面临着多方面的挑战。由于资源有限、竞争优先权不高,身处不断变化的竞争环境中的公司必须发展必要的能力来保证自己的活动、人员、文化和结构与组织目标保持一致。最关键的问题之一是找到合适的人才,很多公司似乎都在为此烦恼。此外,还要为这些人才设计能满足他们需求的发展路径。2016年,MIT斯隆管理评论和咨询公司德勤会计事务所共同执行了一项数字商业调查研究项目。我们发现,在公司面临的数字化威胁中,吸引并留住人才的能力缺失是最严重、最被忽视的问题之一。在我们调查的3700多名高管、经理和分析师中,有70%承认自己所在组织需要创建新的或不同的人才库,以便在数字世界中有效竞争。

但是组织及其员工实际需要的技能或许会让人感到意外。对接受调查的领导者来说,只有18%的时间内技术技能是最重要的;对员工来说,这一比例为27%。很多人认为,要想在数字化环境中取得成功,以变革为导向、前瞻思维、转型视野等能力与技术技能同等甚至更重要。今天的员工希望为之工作的公司是那些允许他们发展、展现能在技术世界获取成功的技能和能力的公司。

能够提供这种机会的公司,不论是通过正规培训还是实战经验,都在吸引、保留人才上占据优势。根据我们的调查,比起工作在数字化成熟的组织中、有更多开发技能机会的人来说,那些觉得雇主没有为他们提供发展数字技能机会的人更可能在一年之内离职,而且这一可能性是前者的六倍。这些打算离职的人并不仅仅是缺乏经验的年轻员工,还包括中上层管理者,他们常常被视为组织未来的关键。除非公司能迅速采取措施,否则很可能会失去现有人才,也难以吸引新人才。

人才从哪里来?

在对数字高管和分析师的采访中,我们看到了在日益数字化的商业环境中看待人才的两种不同思路。一些公司对流动的人才市场十分感兴趣,因为那里有大量经验丰富的合同工和顾问。采取这一途径的公司希望形成更灵活的员工模式,通过数字平台获取自由职业者。例如,位于纽约的Work Market公司就运作了一个自由职业者管理平台,根据组织的即时需求帮助他们雇佣专业人才。有些公司专门做企业和自由职业者的中间人,这样的公司已经存在很多年了。数字人才市场的不同之处在于中间人可以更灵活、更独立地实时协调专业员工和合同工的活动。很多行业的公司都在使用数字人才市场。位于纽约的数字订单公司Olo就是其中一例,该公司正努力把自己的销售网点软件与Uber的基础设施整合在一起,以便按需为餐馆安排送餐司机。

最近几年,基于数字平台的人才市场在很多方面都取得了显著进展。旧金山的Topcoder就是一家广为人知的人才市场平台,它将全球软件设计师、开发者和程序员与顾客连接到一起。不过,由于技术行业的需求发生了变化,Topcoder的战略也随之调整。它不再只是软件开发者承接项目的平台,而是开始与其会员合作,帮助他们学习项目经理所需技能。如此一来,会员便可以学会如何管理平台按需提供的人才了。

另外一些公司则恰恰相反,他们关注如何长期发展、管理现有员工。很多公司不惜花重金探索员工入职管理、持续培训和持续发展的新方法。他们为员工提供了适应数字化的机会,不仅包括技术培训,更有精心策划的工作体验、轮岗制度以及职业生涯发展支持。位于硅谷的Allied Talent公司是一家咨询公司,指导其他公司的员工如何在开发职业路径的同时强化自己的技能。该公司建议员工每隔二到四年就转换到公司内的新项目中,承担既符合公司使命又有助于职业目标实现的任务。当组织内存在大量职业机遇时,这种方法使得员工能够培养新技能。

两种模式的结合

表面上看,这两种吸引、管理数字化人才的方法似乎背道而驰。第一种战略重在创建通过数字平台按需获取人才的方便路径,这些平台可以随着工作流和技能需求的变化而扩大或收缩。第二种方法则重视发展、投资员工。虽然大多数公司都只青睐于其中一种方法,但我们认为两者结合将会使公司在数字化竞争中获得更高的效率。

这种方法意味着数字组织将会依赖两种人才,即“按需人才”和“核心”员工。这一方法绝对不是新事物,公司依赖核心员工和合同工来满足人才需求的做法早已持续了多年。但是数字平台使得公司能够更快捷、更方便地寻找、组织人才,管理者分配员工和合同工的灵活性大大提升,可以为一个具体的项目做出最佳安排。这或许要求我们重新思考未来的按需人才和核心员工。

培育人才市场

公司需要思考如何管理与传统员工截然不同的专业性流动人才。这需要培育按需人才市场,以便在产生具体需求时随时找到恰当的专业人才。人才市场可以通过数字平台维护,在上面监测、评估、支持按需合同工人才库。

像管理社区一样管理按需人才库。公司要想确保随时获得所需技能组合,应该把按需人才市场视为一种战略资源,为人才库本身的健康发展长期投资。人才或许会有进有退,但是应该着眼于未来,持续培养并维护按需人才市场。

平衡全职和兼职人才。虽然人才市场通常用来管理自由职业者,但是一些公司正在尝试将人才市场作为平台,根据项目需要把全职员工分配到上面去。例如,Work Market为那些同时需要全职员工和自由职业者的公司建立了专门的人才库。全职员工提供稳定的员工基础,兼职合同工则用来灵活地应对需求变化。

对于部分按需合同工来说,成为全职员工的机会可能是刺激他们持续增强技能组合的强大动力。然而,人才市场上还有很多人并不是为了获得全职雇佣而来,但他们也具备有价值的技能(例如学生,年轻孩子的父母,即将退休的老人)。位于马萨诸塞州沃尔萨姆的众包网站公司Innocentive就发现,具有专业知识和技能的退休员工是他们最有价值、最固定的合同工之一。

创建吸引最优秀人才的工作环境。很多组织将合同工视为“二等公民”,但是希望吸引优秀人才的公司却不能这样做。因为拥有高价值技能的按需人才可以选择为任何项目或任何公司工作,为了保证获取最优秀人才,公司提供的工作环境和激励结构应该重视按需合同工,让他们感觉到自己是公司实现战略目标不可或缺的贡献者。创造令人满意的工作体验和环境,提供富有趣味的工作项目,增加与不同团队接触的机会,都有助于吸引人才的参与。

重思核心员工

日益依赖人才市场的公司还需重新思考全职员工的本质和角色。核心员工不仅仅是全职员工,而是出于建立、指导组织长期战略方向方面的考虑,你计划为其投资的人。因此,你应该以不同的方式来思考核心人才。

培训员工如何为按需人才分配工作。虽然核心员工很可能与其他核心员工在一起工作,但他们将会越来越频繁地工作分配给按需人才,这需要特定的管理技能。高效分配需要知道如何获取关键技能,如何组建团队并让他们快速运作,以及如何有效地利用数字决策工具达成目标。这些技能能增强组织的敏捷性,改善协作环境,是公司数字化成熟的重要特征。

武装核心员工,让他们影响战略决策。核心员工,甚至是等级较低的核心员工,都应具备一定水平的战略自主性来达成既定目标。在我们的调查中,受访者认为,在数字化世界中战略思维不论对领导者还是对员工来说都是不可或缺的技能之一,分布式领导是成熟的数字化公司的一个关键文化元素。很明显,增强独立性需要更多地与最高领导者沟通,提高对公司战略方向的认知。

创建人才希望长期为之效力的环境。成熟的数字化公司有一个关键的不同之处,那就是他们为发展、留住人才,增强员工参与度而特意采取的工作方式。这绝非偶然。要想长期留住核心员工可不是涨工资那么简单。很多员工表示,他们希望留下来为之效力的公司要让他们感受到公司愿意为他们投资,愿意为他们的发展不断地提供机会。3M公司为了培养新员工的忠诚度,不惜为他们投资。据CEO英吉•杜林透露,2025年之前,3M会将所有员工纳入一个不断扩展的员工发展计划中。

为人才提供各种机会,持续获得数字化经验。随着时间推移,核心员工很可能会寻求开发自身技能组合的新机会。公司可以创建新的发展计划,鼓励核心员工不断更新自身技能,与日益发展的数字世界齐头并进。这些计划与传统的领导力发展计划不同,后者只允许处于某些特定任期阶段的人参与。

希望综合利用核心员工和按需人才市场来竞争的公司需要解决一些重要问题。比如,核心组织应该多大,核心员工需要具备哪些技能?公司应该与已有的按需人才市场合作还是创建自己的人才市场以保证需求产生时能找到恰当的技能?如何在创建稳健的按需人才市场的同时防止竞争对手获取这些技能?与其他公司合作共享人才市场的程度几何?

思考着这些问题,公司已经开始实验人才管理的新模式了。这些实验对于获取最优秀的数字人才来说至关重要。适用于传统工作环境的人才管理方式已无法支撑组织在数字世界的竞争,它将会令你最希望吸引、最希望留住的人才望而生畏。

本文由未来学人独家翻译自Sloan Management Review,点此查看原文链接。如若转载请注明原文出处及本文链接。

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