如何发现企业DNA?

如何发现企业DNA?

你如何发现自己公司的DNA呢?从深挖企业的档案开始,和早期的员工聊天,阅读企业历史,看看原始构想和创始人的价值观。他们如何看待世界?他们解决了什么问题?他们对于人类行为和价值的创造核心看法是什么?

术语“企业DNA”有时用来作为企业文化和策略的简单表达——一种使其独一无二的隐喻。但是这个术语可能还有更多的隐藏含义。理解你企业的DNA能够帮助你知道你能做什么,不能做什么,以及如何在变化无常的世界中获得敏捷性和真实性。

我们从生物学中知道DNA包含有机体所需要进行发展,行使职责以及再生的指令。这是由受精决定,不会再改变。但是,相同的DNA可以基于某一环境用不同的方式表达自己。这是单卵性双胞胎有不同指纹的原因。在这个叫做“表达”的过程中,DNA的指令变成蛋白质和其他细胞产品。

生物学能够隐喻商业吗?以前发生过。生态系统的语言之前有过这样的搭配关系,其通过观察市场重新定义了我们对竞争的理解。我们对有机体的理解或许能引领出有关企业的相似观点。

比如,DNA由受精形成。这种情况是否也适用于企业呢?企业的唯一性是由其创始人的愿景和价值观形成的吗?

第二,DNA不会随着有机体生命的变化而变化。企业是否也是这样?如果是,这会如何限制企业适应和进化的程度呢?

第三,DNA基于环境用不同的方式表达自身。可能企业自始至终拥有相同的DNA,但是能够通过将相同的DNA放进新的商业模型,企业设计和产品中进行改革吗?

很明确,调查这些问题要花费的时间比这篇文章多的多。但是接下来的故事告诉我们进一步的探索是有必要的。

想想2016引起病毒性轰动并成为史上最受欢迎的智能手机游戏《精灵宝可梦Go》。你可能知道有数百万人聚集在公共场合尝试用他们的手机抓住精灵。但是你可能不知道精灵宝可梦的起源。

精灵宝可梦的创造者,Satoshi Tajiri,在东京郊区长大。他童年的爱好是收集昆虫。其他孩子甚至叫他“昆虫先生。”随着城市扩建,许多田地和森林被铺成了道路,Satoshi 的昆虫消失了。后来当他迷上视频游戏时,他看到了一条重新创造童年抓捕和收集难抓动物的道路。许多年后,这个想象展现在了台式电脑上。有了精灵宝可梦,Satoshi最初的构想明显出现在了他第一次想象的户外环境中。有人可能会说精灵宝可梦的企业DNA是“收集动物”。

有趣的是,精灵宝可梦是由一个叫Niantic的企业生产的,该公司的创始人,John Hanke创建了这个后来变成谷歌地球的企业。Niantic的DNA可以被说成是“映射地点”。将“收集动物”和“映射地点”结合起来,你就会得到精灵宝可梦Go。相反,你很难去想象Mojang(《我的世界》创造者)或者乐高公司两者中任何一个拥有可以创造精灵宝可梦Go的“建造世界”DNA。

如果我们继续该想法,认为DNA是由企业的概念形成,那么是否DNA实际上限制了企业改革和进化的能力?下面的例子似乎表明企业必须保持其DNA的真实性,才有更多空间去用新的方式表达DNA,不管是外部的策略还是内部的管理。

为了对此进行说明,让我们细想这两个竞争对手的成功途径:IBM和惠普。这两个企业在20世纪90年代开始斗争,但是其中一个重新回归其创始人的构想和价值,而另一个拒绝回归。界定IBM的领导者就是我们知道的托马斯J沃森。超越“办公室器械”,创造国际商用机器公司是他的构想。他的座右铭是思考。这不仅仅是一种口号,这是经营企业的一种方式,也是企业的信条。沃森的构想是利用思考去创造机器,利用机器使人们能够思考。

由于一系列糟糕的商业决策,IBM在20世纪90年代早期有一次差点倒闭。但是那场危机过后,IBM重回其“思考”DNA。IBM改变游戏规则的便携式电脑是ThinkPad。其最成功的商业活动之一是“让我们共建智慧地球”。同时IBM目前的精力集中在认知业务上,这一领域是由叫做沃森的机器学习技术领导的。

IBM的竞争对手,惠普,由Bill Hewlett和 Dave Packard在1939年创建于帕罗奥图只能容纳一辆车的车库中。“惠普车库”是许多人公认的硅谷诞生地。(车库是企业家精神的一种象征,以至于其他科技公司杜撰故事,说他们也是从车库中开创企业的。)

当车库容纳不下他们的发展时,Bill Hewlett和Dave Packard试图将企业家精神维持在更大的范围上。后来就变成了“惠普之道”,授权员工的首批例子之一,下方企业权利,并将收入和工作表现挂钩。Jim Collins就Bill Hewlett和Dave Packard曾写道:“他们最伟大的产品是惠普公司,他们最伟大的思想是惠普之道”。

从20世纪90年代后期开始,惠普一系列的CEO们将惠普道路看作是责任而不是资产。他们放弃了惠普道路,转而选择集中控制的分级企业家精神。车库心态不仅仅被抛弃,而且也被毁灭。当惠普2002年与美国康帕企业合并时,Bill Hewlett的儿子Walter申明“根本错误是认为需要在企业规模上做些改变,而不是继承惠普过去的道路。”但是最近CEOMeg Whitman已经开始重新回归惠普道路。2012年,她向所有员工宣布了一个重新表达作为“现在的惠普道路”。

这个故事说明企业的可塑性上可能存在局限性。策略必须与企业自己的DNA和市场保持一致。移植过来的器官如果在供体和受体间不具有遗传兼容性,则会被排斥。同样,企业也不能简单地从另一企业移植最好的实践方式,它需要与企业DNA保持一致。

咋看,这种说法似乎引起了一个问题。今天的市场中,适应和进化比以前更重要。如果企业受限于他们的DNA,那么企业还有可能朝着保持其竞争性方向改变吗?

生物学中,基因型与显型之间存在一些差别。基因型是潜在DNA或者物理现状的指令系统,也可以叫做显性。有时不论环境如何,基因型决定显性,比如头发的颜色。但是有时存在一套表达DNA的方式,这叫做“显性粘性。”比如,婴儿蝾螈随着慢慢长大感觉到捕食者的存在,他们就会长出更大的头部和尾部,增加他们生存几率。

做生意时,一些企业展示出相同类型的粘性,通过新的方式表达他们的DNA来找到对新环境的应对方式。精灵宝可梦Go就是案例,通过“收集”智能手机上的一个新环境来表达隐藏的DNA。同样,IBM以“思维机器”取代应隐藏DNA,通过主机,个人计算机,云端和现在的人工智能的表达方式已经经历多重反复验证。

今天,通用电气在寻求进行相似的转换,为工业互联网将爱迪生的“发明”DNA放进新的市场重新表达,减少在制造业和金融上的精力,更多的投入到软件和分析行业中。

你如何发现自己公司的DNA呢?从深挖企业的档案开始,和早期的员工聊天,阅读企业历史。看看原始构想和创始人的价值观。他们如何看待世界?他们解决了什么问题?他们对于人类行为和价值的创造核心看法是什么?

一旦你找到DNA,将它映射到企业过去和现在的业务中。哪里更强或者更弱?最后,当你考虑未来策略时,你如何增加你的“竞争粘性”,也就是用创造独一无二的价值观和可持续优势的新方式来表达你DNA的能力。

企业这个单词最初拼做“companion”并不是巧合,企业是“身体”,组织是“器官”。就像我们讨论人类发展是自然与天性的组合,可能企业的成长也遵循这一道路。作为领导者,我们花费大部分时间讨论如何培育和塑性我们的企业。我们也是时候将注意力放在他们固有的本性上以及我们能够如何培育他们完整的表达。

本文由未来学人独家翻译自Harvard Business Review,点此查看原文链接。如若转载请注明原文出处及本文链接。

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