最好的医院应该由医生来管理

最好的医院应该由医生来管理

医生一度被认为不是领导角色的理想之选,但是,这一切正在发生着变化。以患者为本的医疗趋势以及对临床效果的关注意味着医生正在为承担领导者角色而准备。

医疗保健行业已经变得格外复杂。质量与成本的权衡,技术与人性的考量,对临床医生提出了越来越高的要求。极端的挑战呼唤非凡的领导者。医生一度被认为不是领导角色的理想之选,因为他们经历的选拔和培训让他们成为了“孤胆英雄治疗师”。但是,这一切正在发生着变化。以患者为本的医疗趋势以及对临床效果的关注意味着医生正在为承担领导者角色而准备。

最佳医院

根据美国新闻与世界报道(USNWR)2016的排名,梅奥诊所成为美国最佳医院。克利夫兰诊所位列第二。两家医院的CEO约翰·诺斯沃斯和德洛斯·托比·科斯格罗夫都是经验丰富的医生。实际上,两家机构自成立之初就一直由医生领导,现在已经经历了近一个世纪。我们能否从中找到一些共同的信息?

一份2011年发布的报告从癌症、消化功能紊乱、心血管护理三个关键医疗专业调查了USNWR中100家最佳医院。有一个简单的问题:排名较高的医院是由接受过医疗培训的医生领导还是由非医学博士的专业经理人领导?分析显示,在医院质量得分上,由医生领导的医院比由经理人领导的医院高25%左右。

当然,调查结果并不能证明医生的领导能力更出色,虽然该结果确实与这一论述相符。其他研究也发现了这种相关性。尼克·布鲁姆、拉法埃拉·萨登和约翰·范瑞恩进行的研究表明,良好的管理实践对医院绩效来说何其重要。但他们还发现,正是拥有医学学位的这部分经理人产生了最大的正面效果。换句话说,临床知识和管理知识的分裂与糟糕的医院管理密切相关。

医生领导者在医疗保健行业占据优势。这一观点与其他多个领域的观察结果一致。在很多情况下,领域专家——“专家型领导者”(比如医疗行业的医生)——都与更出色的组织绩效相关。比如大学,学术领导者强化了组织的研究输出;再比如篮球队,成为教练的前全明星运动员与其在NBA中取得的成就密切相关;又比如一级方程式赛车,当过赛车手的团队领导者表现更出色。

为什么医生能成为出色的经理人

担任领导者的医生体现出的哪些特性与出色的组织绩效有关?是作为领导者的医生能创造出更人性化、更高效的工作环境,因为自己本身也是“其中一员”吗?是作为领导者的医生对其他医生的动机和激励有着相同的理解,所以更容易领导吗?当被问及这个问题时,克利夫兰诊所CEO托比·科斯格罗夫医生不假思索地回答道:“可信度……人与人之间的信任。”换句话说,当一名杰出的医生掌管一家大医院时,意味着他们在脚踏实地地工作,因此能获得其他医生的信任,也更了解他们的需求。但是我们认为,可信度还会辐射到重要的外部利益相关者,例如未来的员工、患者、制药公司、捐赠人等。

梅奥诊所的网站注明了为什么自己是一家由医生领导的医院:“这有助于我们持续地专注于我们的根本价值,患者的需求是第一位的。”经历了以患者为本的职业生涯,成为管理者的医生也很有可能制定关注患者的战略。

最近一项研究对美国和英国的员工、雇主进行了随机样本匹配。我们发现了一种关系:如果老板是核心业务领域的专家,那么员工的工作满意度较高,辞职意向较低。类似地,医生领导者或许懂得如何提高其他医生的工作满意度,从而提升组织绩效。

我们的研究表明,如果经理人根据自己的经验,懂得按照最高标准完成一项工作都需要什么,那他们更可能创造恰当的工作环境,设定合适的目标,公正地评估他人的贡献。让一位领域专家——比如模范医生担任领导者,还会向新员工、患者等外部利益相关者传递出组织最关注的问题。这些因素将在即将发表的新报告中详述。

最后,在雇佣其他医生时,能力高超的医生更懂得什么是“优秀”之选。科斯格罗夫表示,医生领导者更容易“包容疯狂的想法”(创新想法,比如60年代末期克利夫兰诊所的法华罗洛执手的首例冠状动脉搭桥术)。科斯格罗夫认为,克利夫兰诊所释放了医生的才华,给了他们试验卓越思想的安全空间,更重要的是,领导者包容适当的失败,因为这是科学探索和进程的必然结果。

如何通过培训进一步提升医生领导者

医生领导者似乎是最高效的领导者,因为他们本身就是医生。但是,出色的领导力还需要具备社会技能。医疗保健是为数不多的缺乏团队合作将付出生命代价的领域,但是医生却没有接受过如何成为团队成员的培训,也没有证据表明是团队成员选择进入医疗领域。实际上,医生领导者的优势比起在当医生时必须克服的领导者和追随者劣势更显著。考虑到这一劣势,国家医学院主席曹文凯医生将这些成功的医生领导者(大部分都缺乏常规的领导力培训)视为“意外的领导者”。

一直以来,医生都是在“命令控制”式环境中接受培训,就像“孤胆英雄治疗师”一样受到众人的集体责难。在这种矛盾背景下,培养卓越领导力的全面医疗培训明显需要更加系统化。

耶鲁医疗CEO保罗·塔西里提出了一个先锋模式,他让医生参与一段时间的管理培训。塔西里重点实施了一个二级方法。首先向医生介绍医疗保健服务中的基本商业原则以及个人领导力发展。整个项目为期一年,每月培训一天。塔西里每年大约派遣40位医疗教员。对于领导能力突出的医生,执行第二个步骤,即MBA。塔西里认为,在管理项目中,医生一直与其他医生一起接受培训,但是特意让他们脱离医院环境,进入更安全的商学院学习环境中。

多年来,克利夫兰诊所也一直在培训医生成为领导者。例如,1990s早期,克利夫兰开启了“领先医疗保健”年度课程,邀请被提名的高潜力医生(最近还有护士和行政人员)参加一个为期十天的异地领导力培训,这些都不属于传统医疗培训的内容。核心课程包括情绪智力(360度反馈和管理教练)、团队建设、冲突解决以及情境领导力。课程结束时向医院领导层递交一个团队创新项目。61%的创新项目提案产生了积极的制度影响。另外,首次课程开课后十年间,43%的参与者晋升到克利夫兰诊所的领导职位。

在很多医疗保健机构(包括弗吉尼亚梅森、哈特福德医疗保健、肯塔基大学)中都开发了相关的内部项目,开发者包括医学协会——例如美国医生领导者协会——以及商学院(包括沃顿、哈佛商学院、魏德海管理学院、伦敦卡斯商学院等)。人们似乎日益达成一项共识,即对医生进行领导力培训是十分重要的。这类培训有望输送更多医生领导者,让其更广泛地发挥自身优势。

本文由未来学人独家翻译自Harvard Business Review,点此查看原文链接。如若转载请注明原文出处及本文链接。

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