Atrius Health如何从按量收费转为按价值收费?

Atrius Health如何从按量收费转为按价值收费?

多年来,Atrius Health一直致力于实现流程标准化、减少浪费以及通过精益改善活动提高效率。他们没有采取渐进的改进流程,而是将目标定为取代原有模式,创建全新的医疗模式。

共和党人掌权的白宫及国会不会改变美国的医疗保健计划,将继续推动传统的按服务收费的体系向按价值收费的体系转变,消费者将根据获得的效果质量向提供商付费。因此,医疗服务商将继续面临巨大的改革压力。

Atrius Health是这场转型的领导者之一。该公司是一家位于马萨诸塞州东部的创新医疗供应组织,拥有30家医疗事务所及一家家庭健康和临终关怀机构,从全球支付(在特定时间段内向所有患者的医疗质量服务收取的固定费用)或其他风险合同中获取了近80%的收益。分析Atrius如何实现从按服务收费到按价值收费的转型有助于其他追求同一目标的供应商进行参考。

多年来,Atrius Health一直致力于实现流程标准化、减少浪费以及通过精益改善活动提高效率。最初的方法称之为“医疗模式改进”,该方法效果良好,帮助Atrius在医疗保险和医疗补助服务中心开展的先锋责任医疗组织项目中质量得分名列前茅。但是Atrius的领导者开始思考,是否有实现更大突破的可能。他们没有采取渐进的改进流程,而是将目标定为取代原有模式,创建全新的医疗模式。他们取得的成果引人注目。

第一个创新项目为“就地医疗”,关注的是65岁以上的老人。患者出现健康症状又去不了医疗事务所时,就呼叫事务所,上门护士会在两小时内到达患者家中。这名护士的电话可以实时接通接受过老年人护理培训的执业护士,后者可以根据前者的评估,为患者预约检查(包括家庭医疗影像)、预订处方药以及制定治疗方案。

如果没有就地医疗服务,44%的患者就会被送往急诊室。现在患者既能待在家里,又能获得高质量的医疗服务,而且由于避免了不必要的住院护理成本也有所降低。截止到11月30日,就地医疗项目已探视213位患者,避免了93次不必要的急诊和41次后续住院治疗。累计节约医疗成本45.2万美元。25家Atrius初级医疗诊所中有24家参与了这一项目。

下面是Atrius Health设计和实施就地医疗的方法。

建立创新中心:为了给创新项目分配资金,Atrius Health领导者成立了一个具有独立盈亏损益表的新部门。

成立一个专门的跨学科团队。这个由工程师、设计师、运营专家及临床医生组成的团队由一位经验丰富、备受尊敬的内科医生“首席工程师”带领,他所持有的未来医学理念具有很强的颠覆性。这支团队有一个在汽车产品设计方面经验丰富的外部顾问,他负责培训、训练领导者及其团队成员获取新能力。

每个团队成员都是精心挑选的,这是为了确保思维的高度分化,确保有颠覆现状的欲望,确保对模糊事件的良好适应以及其他核心竞争力。面试问题的设计就是为了检验申请者是否具备这些特质。例如,为了检验“驱动学习”这一关键能力,有这样一个问题:“给我们讲一下过去六个月你自学的一种事物,以及你是如何着手去做的。”

一些面试问题可以一次性检验多种能力。例如:“你会如何清洗波士顿城的所有窗户?”这使得面试官可以同时评估应聘者创造性解决问题、临场发挥、处理模糊事件、发散思维以及全面考虑复杂问题的能力。

必须承认,让全职医师承担这些与向患者提供医疗服务无直接关系的任务是一种巨大的使命。但是这些人员在团队中是不可或缺的:临床效度对团队成功至关重要,尤其是当谈到向实验场所以外的从业医师推广新型医疗模式的时候。

探究患者需求。很多组织的改进团队中都有患者的参与,以助于从顾客角度确定现有流程的价值和无用功。然而,患者往往无法清晰地表达自己所有的需求,而且他们的需求也千差万别。因此,理解未满足的需求及潜在需求是十分重要的。

为此,创新团队对老年患者进行了大量采访,并在家中观察他们。团队确定的众多需求之一是“待在家里”。美国的主流医疗服务提供模式无法满足这一需求,患者只能离家前往医院就诊,多次往返急诊室。让人们待在家里的想法成了团队的强大信念,驱动了就地医疗的发展。

形成对系统的全面理解。创新团队必须在极端复杂的环境,即当今的健康医疗系统中发现机会。他们必须向组织内部的每一个部门学习,还要从可能对医疗模式产生潜在影响的外界吸取经验。为了理解市场,需要对数据进行创建、分析、讨论。在就地医疗项目的开展过程中,团队不断地与60多个不同的工作组、领导者、部门、技术供应商等进行会谈。如果没有同时了解所有的系统元素,就不可能形成洞见。

例如,通过一次患者历程图演练,就地医疗团队注意到一些被送往急诊室的老年患者根本没有必要去急诊室。创新中心的一位医生检查了400次65岁以上入住急诊室患者的病例,发现近50%都没有接受急诊医疗的必要。随后团队与进行电话分诊的注册护士进行了沟通。后者解释道,在某些情况下,住进急诊室是唯一的选择,因为患者无法自行去诊所或是所有的床位都已被预约。

团队专门花一天拜访了当地医院。数据审查揭示,超过80岁的患者有70%以上的可能性会被允许住进急诊室。急诊医生解释道,很多患者实际上并不需要住院治疗,但是由于不了解家庭中的社会环境,急诊医生认为让高龄患者出院风险太大。将这些重要见解和注册护士提供的分诊信息结合在一起,为减少住院提供了机会。

另外,就地医疗团队还与一家大型保险公司的领导者进行会面。该公司为45%的Atrius Health老年患者提供保险服务。他们向团队口头承诺:保险公司愿意就新的赔偿协议——即承担部分就地医疗成本进行协商。当创新团队与公司内部的合同与营业部门商讨新模式细节时,这一承诺为团队提供了有力的支点。

留足探索时间。即使有了学习快速、全身心投入的团队,深入的理解、灵感和伟大的构思也不可能在一周之内产生。这些东西需要花费数个月,通过讨论、辩论和持续学习才能完全成熟。大多数医疗服务组织的文化都难以承担这类长期投入结果的不确定性。创新团队必须受到保护,不能遭受医疗健康领域盛行的“立竿见影”文化的打击。

一位内科医师和两名工程师花了四个月的时间完成了就地医疗模式形成过程的研究。在此期间,创新团队建立了对问题、需求和限制的知识库,通过头脑风暴不断地产生可能的解决方案,自觉抵制过快地形成统一的观点。这帮助他们更深刻地理解了为什么患者需要去医院以及可行的替代方案。

为快速建模和检验分配资源。建立模型需要快速地检验不同的设计,是创新的关键元素之一。建立医疗模型需要快速获取医疗位置、医疗用品、IT系统、新医疗设备和技术、患者信息以及不同供应商的时间。创新团队和运营团队必须协同工作,协商这些资源的使用方案。

就地医疗项目开展期间,创新团队需要对执业护士的家庭探视进行建模。团队成员确定了一家诊所,然后与其负责人敲定了这个项目。他们重点关注的目标是降低急诊室使用率和住院率,这与该诊所的关键绩效标准不谋而合。同时,创新中心领导者让Atrius Health高管意识到在诊所建模的必要性,随后高管清晰地对诊所负责人表示这一项目是组织的优先事项。

在就地医疗团队和诊所的合作下,具备了专门用于建模的空间、医疗用品,打通了与护士分诊电话室的联络。诊所不能为了建模调离应该正常上班的执业护士,因为这样会对与办公室的联络产生负面影响。

诊所负责人向创新团队介绍了日薪护理小组,该小组负责应对患者突发需求。两名日薪执业护士被安排到建模探视中,创新中心从检验预算中为她们支付薪水。这些原始探视带来了重要的新信息,检验了关键假设,让团队确信这一模式可以扩大。目前,创新中心正在筹建自己的日薪护理小组,而且还在开发其他的流程以确保在未来的项目中快速获取建模资源。

保卫工作。在执行一项结果不明的项目时,看清组织内的政治现实和运营现实是一个核心挑战。因此,高层领导必须接受创新流程的相关教育,合理设定组织期望,意识到正在进行的重要研究需要时间。

执行发起人应该保证成果由整个项目共享。与组织领导及关键股东共享有助于将成果整合到其他战略项目中,甚至能在创新医疗模式形成之前就增加价值。

作为创新团队探索未来工作的参与者,团队成员在整个实践中发起了一系列会议。他们邀请与会者讨论供应商和员工面临的一些痛点和挑战。另外,团队从患者角度通过不同渠道(例如之前的焦点小组、调查、普雷斯基尼咨询公司数据)收集了大量信息。这些反馈被整理成各类主题(例如,“我觉得看病时有些匆忙”,“有限的临床时间对我没什么用”),然后按照对患者的重要程度进行优先度排序。高层领导分享了报告结果,并将其作为公司整体战略开发的重要参考。

将创新融入企业战略。医疗模式创新是一种资源密集型活动。整个组织的人都应该明白,创新活动与企业战略是一致的,而且领导者对此全力支持。出于这一原因,Atrius Health发现,对于创新中心领导者来说,让他们加入高管团队是至关重要的。

随着医疗保障制度和私营医疗企业从按量收费转向按价值收费,医疗服务体系反思医疗提供方式就变得十分有必要了。大多数企业都还没有做好准备。像Atrius Health一样开发核心创新能力对于设计和实施适应未来的、先进的新医疗模式是至关重要的。

本文由未来学人独家翻译自Harvard Business Review,点此查看原文链接。如若转载请注明原文出处及本文链接。

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