MIT斯隆管理评论：定制定制化

在过去的100年里，美国商业的历史是一个大规模制造和大规模销售标准化商品的故事。审视经济格局的学者和专业人士一般都会被大公司所吸引，这些公司通过将分散的、异质的市场转变为统一的产业而建立起自己的财富。这种转变的核心是基于标准化的战略：品味的标准化使设计标准化，设计的标准化使机械化的大规模制造成为可能，而由此产生的产品标准化使大规模销售成为可能。

最近，越来越多的经济学家和管理学者宣称，这个时代已经结束了。许多书籍和文章都认为，我们正在见证一个新的定制化时代的到来，在这个时代里，新技术、日益激烈的竞争和更加自信的顾客正在引领企业走向产品和服务的定制化。

我们首先对这两种逻辑进行描述。然后我们认为，这种概念上的两极分化在管理理论和实践中牢牢扎根，导致管理思想家们忽视了结合这两种逻辑的战略。简单地说，这种观点本身就代表了管理理论的不恰当的标准化，或者更准确地说，是长期以来理论研究中标准化心态的延续。自弗雷德里克·泰勒时代以来，管理者应该一心一意地追求“一种最佳方法”的观念，导致管理学者们抓住一种或另一种解决方案（或者，更多的是一种解决方案，然后是另一种）作为最佳实践。事实上，与今天对定制化的热情相呼应的是多年前对标准化的更大热情。

在这一切中被忽视的是，定制化和标准化并没有定义战略行动的替代模式，而是现实世界战略连续体的两极。如果把定制化作为许多组织解决问题的办法，我们可能会用另一个极端来取代一个极端。管理者需要在这个连续体中找到自己的战略，而管理学家的作用就是提供概念工具，使之更容易实现。

现在以近一个世纪前推动标准化的同样热情推动定制化，这不是历史的偶然。今天的定制化运动是对重要的经济和技术力量的反应，就像当年的标准化运动一样。但是，必须以清晰的视角来看待这些发展。因此，我们首先回顾一下标准化和定制化的区别最初是如何出现的。

尽管大多数读者可能熟悉标准化在世纪之交成为主导的原因，但他们可能没有充分认识到这在多大程度上是一种认知行为，以及对经济和技术力量的反映。产品标准化、大规模制造和大规模分销被视为一个概念性的整体，一种配置。被这一过程所改变的产业与继续定制产品的老产业形成了对比。结果，出现了两种逻辑，一种是集合，一种是个性化，这两种逻辑被错误地视为概念上的不同和相互排斥。

我们认为，这种概念上的两极分化，在管理的理论以及实践中牢牢扎根，导致管理思想家们忽视了结合这些逻辑的战略。因此，我们描述了从纯标准化到纯定制化的五种战略的连续体，然后将它们应用于不同的行业。然后我们认为，最近最引人注目的趋势不是向纯定制化发展，而是向一些中间地带发展，我们称之为定制化标准化。

集合的逻辑

经济理论以鸟瞰的眼光来看待市场，把市场的复杂性和多变性去掉，把企业和个人分成两个集合：买方和卖方。相反，管理理论，特别是在战略方面，则从具体企业与其环境的关系入手。因此，卖方是被分解的。然而，顾客仍然被集体视为一个具有共同特征的群体（或一组细分群体）。这使得管理者和研究者都强调在价值链的每一个环节，从开发到生产到销售，都具有规模经济的优势，这反过来又促进了对顾客共同特征容易确立的行业的关注。因此，波特在其1980年的书中引用了196个行业来说明他的观点。据我们统计，其中176个行业是由集合逻辑主导的，而只有20个行业可以被认为是倾向于分解逻辑的（尽管正如我们将要论证的那样，后者的出现比人们普遍认为的更为普遍）。也许并不奇怪，波特最经常用来说明其理论框架的行业是大宗商品生产（如化学品），品牌商品（如软饮料），以及其他产品如金属容器等标准化的缩影。这种倾向的结果是将聚合与追求效率联系起来，从而帮助将这一概念植根于管理思维的核心。

以下格言抓住了聚合逻辑的基本要求。(1)减少顾客的差异性对内部运营的影响，(2)通过确定一般的产品和顾客类别来实现，然后(3)简化和精简与顾客的互动。多年前，这些格言就体现在解决产品设计、生产和分销中长期存在的困难上。随着时间的推移，这些职能领域的经验凝聚成了一套完善的战略，既促进了规模经济的优势，又抑制了市场异质性的拉力。在鞋业、汽车业和快餐业等行业取得了一长串显著的成功之后，这些战略似乎变得不言自明，而且具有令人信服的逻辑性。聚合战略成为判断有效商业行为的标准。

然而，人们常常忘记，尽管最初有相当大的阻力–来自工人、消费者、零售商，甚至经理人的阻力，但所有这些都得以实现。为了克服这种阻力，1916年，新秩序的支持者们发起了后来被称为 “标准化运动 “的运动，他们将聚合的优点与个性化的缺点进行了对比，从而形成了两极分化的局面，并从此影响了美国的管理思想。

集合和个性化之间的两极分化集中在标准化作为大规模制造和大规模销售的先决条件的作用上。集合化的倡导者认为，只有当产品的设计、销售和交付也实现标准化时，才能充分发挥大规模制造的潜力。

在第一次世界大战期间，这些倡导者说服美国政府对美国工业实施 “简化”。战后，法律制裁有所放松，但是，那时，这场运动已经有了自己的势头。到1929年，一项对84种产品类别的调查显示，产品种类的减少有时达到了1921年水平的98%。例如，床毯的尺寸从78种降到了12种；医院的床有33种不同的尺寸，到1929年全部统一为一种尺寸；男式帽子的颜色从100种减少到9种。标准化运动的力度是如此明显，以至于这一时期的两位法国旅行家得出结论说，美国商人 “为了能够使制造标准化，已经把个人标准化了。”今天，他们在参观了麦当劳之后，很难收回这种说法。”正如一位经理所解释的那样，”在与建筑商和建筑师以及房主多年的经验中，我们发现，平均来说，五英尺的浴缸对于一般体型的人来说，是一个足够大的浴缸 “。

回过头来看，可能很难把握这种转变的幅度和速度，但两个例子可能会有所帮助。1900年，根据美国政府的一项调查，共有23,560家定制鞋厂。大约20年后，只剩下几百家，大部分已经被大型的综合生产企业所取代，生产的是现在人们熟悉的标准尺寸的鞋子。14或者，从相反的方面来看，在人们被标准化地使用五英尺长的浴缸之前，一家领先的制造商每天的产量是一个定制的浴缸！在这一时期，我们学到的实际经验是，我们的鞋厂要想在市场上占有一席之地，就必须要有一双好鞋。

这一时期所学到的实践经验，后来被纳入了新兴的管理 “专业 “的思维模式中。”15 当世纪之交，商业研究成为一种学术追求时，大规模制造和大规模分销公司被挑出来，作为获得竞争优势的最合理方法。管理思想家们劝告人们不要产品泛滥，甚至连林德尔-乌尔威克这样一位有影响力的作家也警告说，对顾客的需求作出反应的诱惑可能是毁灭性的：”允许广大顾客的个别特异性驱使行政管理偏离它能最经济地制造的原则，是一种自杀行为–这种良好的意图，俗话说通向地狱或破产的道路就是用这种方式铺成的 “16。

20世纪50年代中期，在 “市场细分 “的标签下，开始逐渐摆脱极端形式的聚集。”17在制造业自动化以及运输业从铁路到公路的转变和大众媒体变化的鼓励下，公司开始针对特定的消费者群体。18 事实上，许多行业的大众市场已经达到了如此之大的规模，即使不是严格意义上的分销，细分也不会对生产效率构成什么真正的危险。

个性化的逻辑

虽然聚合逻辑在许多行业中占主导地位，但仍有一些经济活动领域没有被它取代。明显的例子是某些传统手工艺，如个人裁缝、高级珠宝制作、高级餐馆烹饪和磨制眼镜镜片。更重要的也许是资本货物部门，在那里，产品继续按照客户的规格设计，并在工作车间设施中制造。在纸浆和造纸机械、蒸汽轮机、商用飞机、飞行模拟器和建筑业等行业，个人客户可以深入参与交易的每一个环节，并希望关键的产品决策能够共同协商。对聚合的抵制在运输、休闲和汽车产品中也很常见，尽管企业在不断地追求更大的规模经济，但往往还是要对单个客户的需求作出反应。

当然，最近，包括服务业在内的许多行业都出现了更大程度的定制化趋势。在某些情况下，这种变化是非常明显的。过去的标准电话服务已经让位于各种功能的菜单，客户可以从中选择自己喜欢的组合。银行、保险和临床实验室测试也发生了同样的变化。在许多其他情况下，特定的公司正在追求定制化，而行业的其他公司则继续遵循聚合逻辑。例如，Ultra Pac是一家生产塑料食品容器的公司，它可以定制400到500种不同的包装，并在订单后三天内发货。它的竞争者也可以在三天内出货，但前提是订单必须符合标准设计。19纺织/服装技术公司是一家行业研究集团，它推出了一项更具革命性的举措。它正在开发三维扫描系统来生产定制服装。它利用个人测量的信息在计算机上塑造一个人物，然后将数据转发到敏捷的制造设施，成品在几天内就会被运走。

当然，这其中有些可能会走得太远。80年代中期，一直走在制造业革命前沿的丰田公司，全力为买家提供个性化定制的汽车。起初，丰田似乎很好地完成了自己的目标。然而，到了90年代中期，生产成本开始飙升，迫使丰田放弃了这一努力。其他效仿丰田的日本汽车公司也遇到了类似的问题。例如，日产汽车公司曾一度吹嘘定制化意味着它可以 “在任何地方、任何时间为任何人生产任何数量的任何东西”，但当买家显然不需要87种不同的方向盘时，该公司就从定制化中退缩了。

在个性化逻辑普遍存在的产业中，不同形式的营销、生产和产品开发占主导地位。在营销中，企业寻求与个人客户建立直接关系。在生产中，产品可以 “按订单生产 “或 “量身定做”。而由于产品可以为特定的顾客设计，因此研究和设计可以在很大程度上失去与市场的隔离。实际上，其方向是面向每一笔交易的管理。但是，正如我们将看到的那样，在有些行业中，产品、工艺和交易的定制化程度有明显的不同。

在聚合和个性化之间。战略的连续体

虽然纯聚合和纯个性化被认为是对立的逻辑，但这种影响并没有导致两组不同的战略的出现。相反，我们发现了一个战略的连续体，这取决于哪些职能倾向于标准化，哪些倾向于定制化。在制造型企业中，举个常见的例子，生产经理往往认为集合化是提高效率的最佳途径，而销售经理往往认为个性化是增加销售的最可靠的方法。在销售经理的词汇中，客户这个词占据了很大的篇幅，而生产经理则更喜欢讲产出和计划，这也许不是一个巧合。词汇上的差异反映了观点的冲突，即使在工作上达成了妥协，这种冲突仍然没有解决。

但最好的解决方案不一定是妥协。仅仅是在操作过程中，有些公司因为选择服务的客户的需求而向一方倾斜，而有些公司则偏向于中间立场。后者反映了一个组织在价值链的部分环节进行定制的能力，而其余环节则保留标准化。由于定制化的成本往往与产品变化的次数成正比，所以先定制下游功能是合理的。企业可以为客户提供特殊的交付服务或个性化的融资，同时拒绝允许改变生产。或者，除此之外，它们可能准备根据客户的要求按需组装，同时拒绝修改产品的核心设计和零部件的标准化制造。

因此，价值链的定制化从最接近市场的下游活动开始，然后可能向上游扩散。与此相反，标准化从上游开始，从基本设计开始，然后逐步包括制造、装配和分销。这两种方法产生了我们在这里介绍的基于标准化和定制化的战略连续体。

我们为一家制造企业开发了这个连续体，它的价值链有四个阶段：设计、制造、装配和分销。这些阶段分别指的是企业最初根据单一客户的需求来构思产品，根据这些需求来制造和组装产品，以及将产品单独分配给单一客户的程度（而不是像 “柜台 “那样泛泛地销售）。沿着这个链条将定制化逐一退后，就会产生五种不同的策略（见图1）。

纯标准化。福特汽车公司在T型车时代的战略是纯标准化的典型例子–只要是黑色，什么颜色都可以。这种战略的基础是以尽可能广泛的购买者群体为目标的 “主导设计”，尽可能大规模地生产，然后共同向所有人销售22在这样的纯标准化战略下，不同的顾客之间不存在区别。买家必须适应，否则就换成另一种产品。他或她对设计、生产、甚至分销决策都没有直接影响。整个组织的目标是将产品从一个阶段推向下一个阶段，从设计开始，到市场结束。

分段标准化。麦片品牌的激增，T型车之后的各种汽车，甚至保险杠贴纸都是细分标准化的例子。企业对不同的购买者集群的需求作出反应，但每个集群仍然是聚合的。因此，所提供的产品是在一个狭窄的功能范围内标准化的。一个基本的设计被修改和增加，以涵盖各种产品层面，但不是应个别买家的要求。因此，个人的选择是预期的，但并不直接满足。因此，细分的标准化战略增加了客户的选择，但并没有增加客户对设计或生产决策的直接影响。最多，可能会有一些更大的定制化分销过程的倾向，例如，在主要家电产品的交货期方面。当被推到极限时，分割的标准化战略就会导致超精细的分销—-就像设计师灯具市场一样，它提供了几乎无限的品种，但不是按照顾客的要求。

定制的标准化。汽车公司向买方提供选择自己的一套部件的选择权，从事定制化标准化，汉堡包连锁店也是如此，允许顾客指定他们对芥末、番茄酱、蛋黄酱、西红柿等的偏好。换句话说，产品是由标准化的组件定制而成的。因此，组装是定制化的，而制造则不是，因此我们将其称为定制化的标准化，不过我们也可以将这种标准化的定制称为 “模块化 “或 “配置”。基本设计没有定制化，组件都是面向集合市场批量生产的。因此，每个客户都能得到自己的配置，但受制于可用组件的范围。这有时是围绕着一个中心标准核心来构建的，如汉堡包或汽车车身。

量身定制。一套量身定做的西装，一张按订单编织的地毯，或者一个写有你名字的生日蛋糕，都是量身定做的例子。公司向潜在的买家展示产品原型，然后根据个人的愿望或需求进行调整或定制。这里的定制工作倒退到制造阶段，但不是设计阶段。因此，传统的男装裁缝会向客户展示标准的面料和裁剪，他可以根据客户的要求进行调整–例如，比正常情况下更宽的领口，或者为了适应不同寻常的体型而进行调整。客户以后会再来试衣，并进行更多的裁剪。很多传统的业务都是以这种方式进行的，比如在房屋建筑中，建筑商会根据客户的特殊意愿修改标准设计。

纯粹的定制化。当客户的意愿深入到设计过程本身时，个性化就达到了逻辑上的结论，在这个过程中，产品是真正的按需定制。做到这一点的工匠是众所周知的，例如，珠宝商或住宅建筑师按照客户的规格进行设计。影响更大的，也许是大型产品和服务的纯定制，包括大型生产机械、工业仪表和许多建筑工程。所谓的 “巨型项目”，如美国宇航局的阿波罗项目或奥运会，代表了纯定制的主要实例。在这里，所有的阶段–设计、制造、装配和销售–都是主要的定制化。买家和卖家之间传统的两极分化被转变为真正的伙伴关系，双方都深入参与对方的决策。

按定制的行业

我们已经描述了从设计到交付的制造经营过程中的五种定制化和标准化战略。在此，我们希望将这一战略扩大到产品(当然，产品的定制化程度也各不相同)和交易(买方与卖方通过交易达成协议)。我们还希望将这一范围扩大到传统制造业之外的其他类型的操作过程，如服务和采矿，这些过程没有设计、制造或组装。如果这些过程沿着定制化的尺度从完全标准化的大规模制造到完全定制化的工艺生产而变化，那么产品（和服务）也可以从商品到独特，交易从通用到完全个性化。

似乎很明显，无论一个特定的工艺在我们的标准化和定制化的连续体上处于什么位置，相关的产品和交易也必须如此。例如，一个完全定制化的流程应该通过一个完全定制化的交易产生一个完全定制化的产品。然而，这只在某些时候被证明是正确的–而且，有趣的是，主要是在文献中普遍引用的行业。但是，还有其他一些重要的行业，它们的变化更多，也更细微，所以它们揭示了更多定制的真正含义。这些变化也传递了一个重要的信息，那就是关于行业分类的概念本身。

聚合的逻辑鼓励了对产业的分类，这些分类相当稳定和标准化，主要基于围绕一组共同特征的产品和服务的分组（如平板玻璃、电灯和水泥）。这些分组尤其表现在标准产业分类（SIC代码）上，它给经济学家、管理人员和政府官员提供了一个方便的参照框架来收集和整理数据。然而，这个框架可能太方便了，因为事实证明它相当静态。当经济学家们在重新定义这些分类时，管理者们却在为了自己的竞争优势而拆分、组合和破坏这些分类。因此，至少就某些目的而言，沿着标准化和定制化的连续体对产业进行分类可能更有用。这里有助于说明企业在实践中采用这五种战略的各种方式（见表1）。

大众工业。生产一次性尿布和汽油等产品的大众工业，相当一致地运用了聚集的逻辑。生产是在高度机械化、不灵活的设施中进行的；产品是标准化的，而且实际上往往被视为商品；大规模广告与大规模分销相结合，通过零售或批发组织向目标客户进行销售，因此交易往往是通用的。因此，纯粹的标准化往往是最常见的、一致的策略，尽管随着产业的成熟，细分的标准化可能会变得更加普遍。

薄型产业。与此相反的极端是我们可以称之为 “薄型 “产业的产业，在这些产业中，定制化是普遍存在的，比如超级计算机和蒸汽轮机的生产23。交易是断断续续的，高度个性化的；交易可能非常大、复杂和旷日持久，需要买方和卖方进行大量的合作努力。买家密切参与到产品的设计中，并且通常对售后服务有很高的期望。

目录行业。在某些行业，设计的激增有利于分段标准化的策略。因此，企业倾向于根据目录来组织产品和分销–如唱片、图书、玩具和医药行业。买方有广泛的选择，尽管交易往往是通用的–仅限于做出选择。有时，生产时间短会使生产过程有点像手工艺，但这往往是标准化的大规模制造。24产品本身虽然肯定不是独一无二的，但也不能认为是商品。因此，产品策略，往往是分段标准化。

菜单产业。在我们所说的菜单式产业，即生产印刷电路板和金融服务等产品的产业中，购买者有一个菜单，可以从中选择最终产品的特征。因此，定制化的标准化往往是首选策略。交易涉及买卖双方的谈判和互惠关系。一旦决定了配置，生产功能就会将预制部件组装成成品。因此，虽然菜单产业的交易实现了一定程度的定制化，但制造（即使不是组装）则是在专用的、相对不灵活的设施中进行的。

裁缝行业。个性化是定制行业的一个重要因素，如住宅和大型计算机，相对标准化的核心设计要适应客户的个性化需求。卖家个性化交易允许客户有相当大的投入，主要是关于外围设计的修改，或许还有价格、交货条件和售后服务。工艺装配系统将标准的核心设计修改为专用产品。顾名思义，这些行业的主导策略是量身定制，虽然交易本身是定制的。不过，在技术断层期或卖家与异常强大的买家打交道时，可能会发生向纯定制的转变。

路由行业。路由行业，如数据传输和交付服务，提供了标准化和定制化的有趣混合。它们以纯通用的方式接受客户的订单，但又完全按照固定的、不灵活的流程进行个性化的路由。因此，邮局的客户在信上写了一个地址，然后简单地把它投进邮箱。这笔交易完全没有人情味。但这种标准化的界面产生了相当定制化的服务，没有两封信件在同一天走相同的路线（否则它们会顺理成章地被合并在一个信封里）。邮局在某一天投递了一亿封信，这些信走了一亿条不同的路线。但虽然服务是定制化的，但过程可以说是定制化的标准化，因为邮局为每一个订单配置了标准化的流程。换句话说，尽管每一封信件都会被单独分批再分批，但总是批量处理。不过，在一些路由行业，定制化的定制也会广泛存在。例如，各种快递企业的实力客户，除了正常提供的服务外，还可以要求提供特殊的服务。

代理行业。在医疗、审计等专业服务中，聚集和个性化也会结合起来。我们之所以称这些为代理行业，是因为卖家代表买家充当代理人–他们的财务、技术或医疗利益的保管人。交易往往是相当通用或标准化的，受标准合同的约束，并由专业或技术行为准则规定。(我们一般不会和医生讨价还价。)卖方通常比买方更有知识，这就限制了后者对操作过程的投入。然而这些专业活动往往具有手艺性，根据特定客户的要求，量身定制高度发达（指标准化）的专业技能集。因此，流程以及服务本身最适合被描述为量身定制。例如，在医疗保健领域，每一项干预措施（如阑尾手术或神经紊乱的药物处方）都是基于适应特定患者病情的标准化程序。当然，复杂的干预措施（如对有潜在中风病症的肾移植患者的治疗）可能需要如此复杂的程序组合，以至于它们开始看起来像纯粹的定制。但是，同样的道理，高度常规的干预措施，比如某些白内障手术，也会看起来像是纯粹的标准化。

大宗工业。像有色金属和煤炭这样的大宗工业生产大量的标准化产品，这些产品通常以长期合同的形式出售给客户（批量）。因此，虽然产品是商品，生产设备是自动化的，相对不灵活，但交易往往是个性化的。卖方和买方就订单规模、交货条件和价格进行谈判。因此，这些战略基本上是产品和过程的纯标准化，但交易的纯定制化。

争取实现视角的定制化

最近大量的出版物证明，人们普遍认为，我们正处于制造、通信、分销和零售业的根本技术变革之中–定制化的虚拟复兴。25我们自己的调查表明，从1971年到1980年，每年平均只有20篇关于定制化的文章；从1981年到1990年，有234篇；1990年以后，有2324篇。

一般认为，最初的推动力来自于新的信息、工程和制造技术，这些技术模糊了传统的批量生产和大规模制造之间的障碍，为恢复迄今为止由聚合逻辑所主导的商业领域的个性化开辟了道路，并有助于解除以前制造和设计之间的紧密关系。相反，正如我们在战略的连续体和对行业的讨论中试图表明的那样，各种情况继续存在。事实上，如果说有一种主导趋势–我们重复一遍，这种趋势必须与各种反趋势共存–那就是从我们战略连续体的两端向中间发展，即向定制化标准化战略发展，正如我们的一些例子所显示的那样。

从纯标准化或分段标准化向定制化标准化的转变无疑是最明显的。计算机辅助设计和制造的效果已经产生了显著的例子，以前的标准化产品现在可以定制了。28 即使是大学的教科书，标准化知识的缩影，现在也可以定制，以适应个别教授的需要，教授可以选择各种来源，有时可以在48小时内收到已出版的版本。

然而，从连续体的另一端–从纯粹的或量身定做的定制化到同样的中间位置的定制化标准化–的转变，虽然较少为人所知，但事实上可能同样值得注意，而且事实上也是由同样的技术所驱动的。曾经设计独特的高楼大厦，今天看起来可能是相当标准化的组件组合，就像曾经使用自己的草稿材料或私人复制的读物的教授今天可能会选择那些新的阅读包一样。

这种趋势的一个重要后果是，作为消费者，我们失去了一个领域的灵活性，而获得了另一个领域的灵活性。而且，具有讽刺意味的是，当我们在定制化的标准化中间安顿下来时，我们失去了个性。在汉堡包上指定蛋黄酱的权利，在汽车上指定更大的发动机的权利，或者在课程包中指定读数的权利，可能会给一些人更多的选择，这是肯定的，但在市场上或政治团体中，很难说是构成了巨大的自由。从某种意义上说，我们失去了选择，因为我们都成了装配作业中的通用消费者。

管理领域是必然和经验的产物。了解大型工业企业的挑战催生了它的关键概念。经验检验了这些概念并将其转化为基本假设。随着时间的推移，原本松散的概念网络变成了一个高度制度化的框架。最近的技术发展无疑使这一框架受到质疑。但这并不能成为向另一个极端转变的理由，因为具有讽刺意味的是，即使新理论的内容是关于定制化的，我们的思维仍然是标准化的。

概念标准化的诱惑，归根结底是源于希望简化世界，使我们的框架尽可能地通用。然而，管理者往往不得不忽略理论家们的一般性，因为他们自己的工作将这些理论带入到具体的情境中，这些情境是细微的，因此是不寻常的–至少与标准化的理论相比是如此。出于这个原因，今天和世纪之交一样，管理学成功的一个秘诀就是定制标准概念以适应具体应用。在一个世纪以来，管理学的写作一直以寻找标准化的解决方案为主，现在是不是也该定制我们的概念了？

关于作者

本文发表于1996年10月15日，作者：约瑟·兰佩尔（Joseph Lampel）和亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）。前者是纽约大学斯特恩商学院的助理教授，后者是麦吉尔大学的管理学教授和欧洲工商管理学院的组织学教授。